Strateji – Lawrence Freedman 

Önsöz:
Sf: 11
“Herkesin bir planı vardır; ta ki ağzına yumruğu yiyene kadar.” – Mike Tyson

Sf: 15
Boksör Mike Tyson’dan o alıntı, iyi hedeflenmiş bir darbenin, en akıllı planları bile boşa çıkarabileceğine işaret etmektedir.

Sf: 16
Mike Tyson’la ringe çıkan boksörün az sayıda seçeneği olabilir, ama kuralları bozupta ring dışından bir başka boksörü yanına çağırabilse, herhalde umutları çok daha fazla artabilirdi. İlerde göreceğimiz gibi, başkalarıyla birlikte hareket etme durumu, en zeki ve uyanık stratejik hareketleri gerektiren bir durumdur ve aynı nedenlerle, karşı tarafın böyle bir şey yapmasını engellemekte bir o kadar değerli olabilir.
Kitabı Mukaddes’in bilinen bir cümlesi, “yarış hızlı koşanın, zafer güçlü olanın tekelinde değil,” demektedir. Amerikalı yazar Damon Runyon buna, “Ama bahisler hep buna göre oynanır,” diye eklemede bulunmuştur. Üstün bir güce karşı mücadele etmek gerçi asalet ve kahramanlık skalasında yüksek not alabilir, ama ihtiyat ve etkili olma skalasında notu normalde düşüktür.

Sf: 20
Strateji çok çeşitli söylemlere giriş yolunu açar: Rasyonel davranmanın ne demek olduğuna dair soyut formülasyonlara, tahakkuk ve direnişle ilgili post-modern düşüncelere, sebep-sonuç ilişkileriyle ilgili içgörülere ve insan beyninin nasıl çalıştığına giriş yollarını
sağlarken, savaşta düşmanı hangi durumda yakalamanın en iyi olacağına, seçimlerde rakiplerin nasıl sabote edileceğine, yeni bir ürünün piyasaya nasıl sürüleceğine dair de pratik öğütler de sunar.

Sf: 21
Amerika Birleşik Devletleri zamanımızın yalnız en güçlü devleti olmakla kalmıyor, aynı zamanda entelektüel yenilikçilik açısından da en ileri ülkesi olarak görünüyor. Klasik çağda tempoyu koyan Atina olmuştu. 19. yüzyılda da Almanya’ydı.

Sf: 23
Kitap stratejinin “tarih öncesi”nden başlıyor, Batı kültürel geleneğinin en önemli iki kaynağını ele alıyor: İbrani Kutsal Kitabıyla klasik Yunan’ın büyük metinlerine değindikten sonra, etkileri en kalıcı olan yazarlara, Tukidides, Sun Tzu ve Machiavelli ile devam ediyor. Kitabın ilk kısmı askeri stratejiyi inceliyor. İkinci kısım politik stratejiyle, özellikle ezilenler adına gösterilen çabalarla ilgileniyor. Üçüncü kısım büyük kuruluşların yöneticileriyle ilgili stratejilerin gelişimini incelerken özellikle iş dünyasına bakıyor. Bu kısım en kısası oluyor, ama bunun tek nedeni, yalnızca yarım yüz yıllık bir literatürü olması, diğerleri gibi en az iki yüz yıllık literatür birikimine sahip olmamasıdır. Son kısım ise sosyal bilimlerin çağdaş katkılarını kapsıyor ve ana temaları bir araya getirmeye çalışıyor.
 Politik teori eğitimim sırasında bana, asıl metinleri okumam gerektiği, yalnızca yorumları okumakla yetinmemem gerektiği öğretilmişti. Bunu yapmaya çalıştım. Ama başkalarının yorumlarından sağladığım yararların daha çok geniş olduğunu kabullenmek zorundayım.

Sf: 29
BİRİNCİ KISIM | KÖKENLER
1. BÖLÜM
Kökenler 1: Evrim
İnsan, kıllı, kuyruklu, dört ayaklı ve alışkanlıkları itibariyle muhtemelen ağaçta yaşayan bir canlının soyundan gelmektedir.
                                                                                                                     -Charles Darwin
Sf: 32
Şempanzeler bütün bu özelliklere sahip olduklarını gösterdiklerine göre, de Waal’in vardığı sonuç da, “Politikanın kökleri insanlık tarihinden daha öncelere gidiyor,” şeklinde belirmişti. Daha sonraki çalışmaları da bu ilk içgörüler doğrultusunda gelişti, maymunlarda tolerans, yardımseverlik, kendini tutabilme gibi yetenekler kanıtlanabildiğine göre, empati kapasitesine de sahip olmaları gerektiğini düşündü. Empati, en azından başkalarına yönelik duygusal bir hassasiyeti, bir başkasının bakış açısını anlayabilmeyi gerektirir. De Waal, “koordine faaliyetlerin düzenlenmesi ve paylaşılan bir amaca doğru işbirliği yapmak” için bunun şart olduğunu düşünüyordu.

Sf: 33
Kandırma da vazgeçilmez stratejik niteliklerden biriydi. Bile bile yanlış sinyaller vermek ve bunu, karşıdakinin davranışını değiştirmek için yapmak anlamına geliyordu. Maymunlar grubun diğer üyelerinden yiyecek çalmak ya da alfa erkeğin dikkati başka bir şeye dönükken bir gizli aşk kaçamağı yapmak için bu aldatmacaları uygulayabilmekteydi. Bu da, diğer maymunlarla aralarında bir dereceye kadar empati var demekti. Birini yanıltmak için onun normal davranışını anlayabilmek şarttı.
Bizim “stratejik zekâ” diyebileceğimiz şey, şempanzeler için de, insanlar için de, zor fiziksel koşullarda sağ kalma gereği kadar, karmaşık bir sosyal ortam içerisindeki karşılıklı etkileşimlerin sonucu olarak da gelişip evrimleşmiş olmak zorundadır. Beyin, vücut enerjimizin yüzde 20’sini tüketmektedir. Bu diğer herhangi bir organın tükettiğinden fazladır. Oysa beynin ağırlığı, yetişkin bir organizmanın ağırlığının yalnızca %2’si kadardır. Sürdürmesi bu kadar pahalıya mâl olan bir şeyin gelişmesi için, hayatî  bir ihtiyacı karşılayacak bir yol sayılması gerekir.

Sf: 34
Niccola Machiavelli tarafından 16. yüzyıl İtalya’sında belirlenen temel sağ kalma teknikleri de, en ilkel sosyal gruplar arasında gerekli olanlara son derece benzemektedir.
Atalarımızın karşı karşıya kaldığı erken dönem entelektüel sorunları, herhalde yüksek ağaçlara nasıl düşmeksizin tırmanılabileceği, oraya varınca uyuyabilecek güvenli bir yerin nasıl bulunabileceği ya da besleyici olan, ama nadir bulunan, özellikle üzeri dikenlerle ya da kalın kabuklarla kaplı yiyecekleri ele geçirip yiyebilmekle ilgili el becerilerinin sıralamaları gibi konularda olmuştur. Fiziksel beceriler, yapılacak hareketlerin bir sıralamasını gerektirdiğine göre, önceden plan yapmak gerekli olmuş olmalıdır. Beynin büyümesine yol açan ekolojik nedenler ve fiziksel ihtiyaçlar bir noktada, geniş ve aralarında tutarlı sosyal gruplar oluşturmayı gerekli kılmıştır. Grup içinde birbiriyle etkin çalışabilmek de, grubun diğer üyelerinin belli karakterlerini anlamayı, hiyerarşinin nasıl olduğunu, kimlerle ilişkileri olacağını, bunun belli durumlarda ne anlama gelebileceğini kavramayı gerektirir.

Sf: 35
Şiddet Stratejileri
Karıncalar, en savaşkan türlerden sayılmaktadır. Onların dış politikası, “dur durak bilmez saldırganlık, yeni alanların fethi ve mümkün oldukça da komşu kolonileri ortadan kaldırma” şeklinde tanımlanmaktadır. “Karıncaların elinde nükleer silahlar olsaydı, herhalde dünyayı bir haftada yok edebilirlerdi.” Karıncaların savaşları, üreme kapasitesine sahip olmayan özel savaşçılar tarafından yürütüldüğünden, yenilgiye uğramak aslında koloniye bir tehdit getirmemektedir. Karınca savaşlarının net bir amacı vardır: Besin ve alan mücadelesi. Bir koloni diğerini yendiğinde, depolanmış erzak, galiplerin yuvasına taşınır. Diğer koloninin bireyleri de ya öldürülür ya da bölgeden kovulur. Karınca savaşları hiçbir şekilde stratejik sayılamaz. Kaba kuvvetle yapılan, amansız ve acımasız bir uygulamadır. Karıncalar birbirine destek verir, üstün bir kitle oluşturur, durmak bilmeyen peşpeşe saldırılarla düşmanın savunmasını aşındırırlar. Burada pazarlığa da, müzakereye de, hiç yer yoktur.

Sf: 39
Demek ki önemli nokta, bu maymunların güç dengeleri konusunda zeki olduğuydu. Kendileri zayıfsa kavgadan kaçıyor, üstün güç karşısında geri çekiliyorlar, ama kendilerini daha güçlü görünce ilerliyorlardı.

Sf: 43
2. BÖLÜM
Kitabı Mukaddes
Kitabı Mukaddes’deki her şey Tanrı’nın niyetinden ötürüyse, o zaman farklı insan arzularının rolü nedir? İnsanların niyetleri de Tanrı’nın niyetinden mi türer, yoksa kendi başına da gelişebilir mi? Strateji konusunu inceleyen kişi için Kitabı Mukaddes’i okumak en akıl karıştırıcı çalışmadır.

Sf: 44
Bu konu, Tanrı’nın yarattığı yeni dünyayı kontrol altına almak üzere erkekle kadını şekillendirmesi sırasında hemen ortaya çıkar. Adem’le Havva’yı Cennete yerleştirdiği anda Tanrı hemen onlara bir test sunar. İlk sözleri, o bahçedeki “her meyveden yiyebilecekleri” yolundadır. Bir tane kritik istisna vardır, o da ‘İyiyle Kötüyü Ayırt Edebilme’ ağacının meyvesidir. Tanrı, Adem’e, “onun meyvesini yerseniz ölüme mahkûm olursunuz,” diye uyarıda bulunur. Cennetin yaradılışı sırasında bu testin önceden planlanmış olduğunu varsayabiliriz. Eğer Tanrı gerçekten Adem’le Havva’nın testte başarısız olmasını istemeseydi, o meyveyi o bahçeye hiç koymaması çok daha kolay olurdu. Testin çok geçmeden başarısız olduğunu görüyoruz. Havva yasak meyveyi tadar, Adem’i de aynı şeyi yapmaya ikna eder. Tanrı’nın öfkesiyle karşılaşınca Adem, kendi cahilliğini suçlarken Havva’yı da suçlar, “bana senin verdiğin kadın” diyerek suçu yeniden Tanrı’ya yükleme kalkar.

Sf: 45
Adem’le Havva fâni olurlar, kaderlerine ölmek yazılır (bu arada Adem’in 930 yaşına kadar yaşayabilmiş olması da ilginçtir). Cennetten kovulma, erkeği toprağı işleyerek çalışmaya, kadını da çocuk doğururken acı çekmeye mahkûm etmiştir. Yılan da karnı üzerinde sürünmeye ve toz yemeğe mahkûm edilmiştir.

Sf: 62
3. BÖLÜM
Yunanlar
Bundan önceki iki bölümde ortaya konduğu gibi, daha güçlü rakibi alt etmek için onu şaşırtma ya da aldatma yaklaşımlarının doğal sayılmayacak ya da bizi şaşırtacak bir yanı yoktur. Ama üstün bir kuvvetle başa çıkmanın yolları arasında, başkalarıyla birleşmek ya da karşı tarafın koalisyonunu bozmak gibi yaklaşımlar da mümkündür.

Sf: 63
Tukidides’e göre Atinalı devlet adamı Perikles’tir. Yalnız kendi halkını değil, müttefikleri ve düşmanları da ikna edebilme yeteneği, başarılı bir stratejist’in olmazsa olmaz özelliğidir. Böyle olunca, strateji hem kelimelerle eylemlerin bileşimini, hem de ikisini birden manipüle edebilme yeteneğini içermek zorundadır.

Sf: 68
Odisseas
Paris uzaktan attığı bir okla Akilleus’i de vurur. Bir hikâyeye göre (ama Homeros’in hikâyesi değil), o ok Akilleus’un (Aşil) topuğuna saplanmıştır. Bu efsane bize, annesinin Akilleus’i bebekten Stik nehrine batırmış olduğunu da anlatır. Böylelikle vücudunun su değen yerleri her türlü silaha karşı korunmuştur, ama topuğuna su değmemiştir, çünkü annesi onu topuğundan tutarak suya sokmuştur. Akilleus’un topuğu bize, en güçlü insanların bile bir zayıf noktası bulunduğunu, o noktayı yakalayanların o kişiyi yere vurabileceğini hatırlatmak için kullanılmaktadır.

Sf: 71
Metis’in Metodu
Odisseas’u tanıyanlar, doğru söylediği zaman bile ona inanmamaktadırlar. En iyi hikâye bile anlatının inanılırlığı yoksa, değerinden kaybedecektir.

Sf: 74
Tukidides
Felâketlere giden yol kader değil, kötü stratejilerdir.

Sf: 76
“Zayıfların güçlülere hizmet etmesi her zaman kural olagelmiştir,” demiyorlardır. Aynı şey Melian diyaloğunda, Atinalılar “güçlüler yapabildiğini yapar, zayıflar da yapmak zorunda olduklarını yapar,” dediklerinde de unutulmaz bir şekilde ifade bulmuştur.

Sf: 79
Savaşma konusunda şaibeli kararlar alanlar, genellikle kendi kararlarını ‘gerekli’ gibi göstermek ister, tedbirli davranma seçeneğini zayıf göstermeye çalışırlar.

Sf: 85
Kullanılan Dil ve Hilekârlık
Gorgias,hitabet ustalığının harika örneklerini sergilemişti. Zayıf bir argümanın, dikkatli yapılandırma ile nasıl güçlendirilebileceğini göstermiş, sanatını istekli öğrencileriyle paylaşmıştı. Kelimeleri, fiziksel kuvvetle eşit güçte sayardı; çünkü onlar da insana acı veya sevinç verebilen şeylerdi: “Bazıları korku yaratır, bazıları dinleyenlere ataklık aşılar, bazıları da kötü ikna ile ruhu uyuşturur ve büyüler,” demekteydi.

Sf: 92
Platon’un Stratejik Darbesi
Örneğin anlatıları hep öldürmelerle, kavgalarla dolu olan Homeros’unkilerle karşılaştırıldığında, bu yalan, uyum ve mutluluk yaratacak bir şey olmalıdır. Soylu yalan bir tür ‘beyaz yalan’dır, ama büyük çaplı bir yalandır. Çocuklar nasıl ilacı yutsun diye kandırılırsa, askerler nasıl savaşa gitmeye teşvik edilirse, toplumlar da sosyal uyuma inanacak şekilde eğitilmeli, içinde bulundukları düzenin doğal bir düzen olduğuna inanmalıdır.

Sf: 94
4. BÖLÜM
Sun Tzu ve Machiavelli
Savaşlar tümüyle kandırmacaya dayalıdır.
                                                         -Sun Tzu

Sf: 95
Sahne bir mülteci (Sinon gibi) bulup düşmanı içerden çökertmeye çalışmak; kuşatılanların psikolojik bir oyunla kuşatanların moralimi bozmaya çalışması; varlığınızı bir düşman ordusuna belli edip, bir başka düşman ordusuna iki kat kuvvetle saldırmak; düşmanı şaşırtan manevraların ardından bir sürpriz saldırıya geçmek; düşman sizin kente saldırırken gidip onun kentini kuşatmak gibi şeylerdir. Bütün bunlar, kandırmacanın temel psikolojik psikolojik yönüyle ilgilidir; yani düşmanın dengesini sarsmaya ya da kendi tarafınıza güvence vermek amacına dönüktür. Sadece silahla yapılabileceklerden çok daha fazlasını bir strateji başarabilir.

Sf: 98
Sun Tzu
Sun Tzu’nun etkisi, strateji konusuna altta yatan yaklaşımından kaynaklanmaktadır. Taorist felsefeden etkilenmiş olan Savaş Sanatı, devlet işlerini de kapsamaktadır. Eski çağlardan kalmış metinlerin hepsinde olduğu gibi, dili biraz garip, referansları netlikten uzaktır, ama altta yatan tema yeterince nettir. Savaşta üstün mükemmellik, zaferden kaynaklanmaz, “yüz savaşta yüz galibiyet”ten gelmez. Düşmanı “savaşmaksızın boyunduruk altına almak” daha iyidir. Büyük stratejist, kandırmacanın ustası olmalıdır, kuvveti ancak en etkili olacağı zaman kullanmalıdır. “Güçlüden kaçın, zayıf olana vur.” Düşmanın stratejisini yenmek (ya da düşmanın planlarını bozmak), generalliğin en yüce biçimidir. Bunu izleyen şey, “düşmanın kuvvetlerinin bir araya gelmesini önlemek” ve ardından “sahadaki düşman ordusuna saldırmak”tır, en kötüsü de surlarla çevrili kentleri kuşatmaktır.
Sun Tzu’nun formüle edilmiş özdeğişlerine göre kandırmacanın anahtarı, beklenenin tersini yapmaktan ibarettir – güçlüyken güçsüz görünmek, aktiften pasif görünmek, yakınken uzak görünmek, uzakken de yakın görünmektir. Bunun için iyi bir düzen ve disiplin gerekir. Örneğin korkak taklidi yapmak, cesaret gerektiren bir şeydir. Ayrıca hasmını tanımayı, anlamayı da gerektirir. Eğer düşman generali çabuk öfkelenen bir tipse, onu kızdırmak kolaydır, inatçı ve asabiyse, hakaretler onu çileden çıkarır, delice şeyler yapmaya yöneltir, kibirliyse, ona sahte bir üstünlük duygusu vermek ve gardını indirmesini sağlamak kolaylaşır. Sun Tzu’ya göre gözüpek, korkak, öfkeli, kendi şanına düşkün veya fazla merhametli komutan, tehlikeli komutandır.

Sf: 99
Konuşlanmalarını, askerlerin karakterini, generallerinin kişiliklerini bilen insanlar gerekir. Düşmanın politik ilişkileri de bir hedef olabilir. “Bazen bir egemenle bakanları arasına nifak sokmak, bazen de müttefiklerini ondan ayırmak iyi olur. Birbirlerinden kuşkulanmalarını sağlarsanız, uzaklaşırlar. O zaman onlara karşı komplolar kurarsınız.”

Sf: 100
Sun Tzu’nun takipçilerine yalnızca neyi düşünmeleri gerektiğine dair bazı işaretler verilmekte, çözümü bulmak ya da okuduklarını anlamlandırmak, kendilerine bırakılmaktadır.

Sf: 101
Sonunda Sun Tzu bize her durum için bir kazanma formülü veriyor değildir, ancak düşmana karşı kaba kuvvet kullanmak yerine ondan daha zeki davranmaya dayalı, belli türde bir stratejinin ideal tipini sunuyordur.

Sf: 102
Beatrice Heuser, Batılı askeri düşüncenin Napoléon Savaşlarına kadar olan döneminde, en azından bir güçlü eğiliminin meydan savaşlarından kaçınma olduğunu ateşli şekilde iddia etmiştir: “Bir meydan savaşının kaçınılmazlığına ve kayıtsız şartsız istenmesi gerektiğine inanan pek az kişi vardı,” demektedir.

Sf: 104
18. yüzyıl başlarında Fransız ordularının başında bulunmuş olan Maurice de Saxe ise meydan savaşlarından kaçınmanın çok daha iyi olacağı görüşündedir:
 Hiçbir şey düşmanı bu kadar saçmalamaya yöneltmez, hiçbir şey işleri bu kadar iyiye götürmez. Sık aralıklarla küçük kavgalar, düşmanı dağılmaya zorlar, sonunda sizden saklanmaya mecbur olur.

Sf: 106
Meydan savaşı bir “silahlar şansıdır,” ortaya bir galibin çıkacağı karşılıklı bir şiddete razı olmaktır.

Sf: 109
Machiavelli
Machiavelli’nin politik metodolojiye olan ilgisi, Sun Tzu da dahil, pek çok stratejistin karşısına çıkan probleme dönüktür: “Başkalarının sizden fazla olabilecek gücüyle nasıl başa çıkmalı.” Machiavelli stratejinin alanını abartmış değildir. Risk denilen şey her zaman var olacaktır. Bu nedenle de, güvenli yolu bulmak her zaman mümkün olmayabilir. 20. yüzyıla ait oyun teorisinin “minimax” çıktısını öngörerek şu gözlemde bulunmuştur. “Eşyanın tabiatına göre, bir tehlikeden kurtulduğunuzda yeni bir tehlikeyle karşılaşmamak mümkün değildir; ama ihtiyatlı davranmak demek, farklı tehlikelerin yapılarını tanımak ve içlerinden en az kötü olanını ‘iyi’ kabul ederek seçmek demektir.” Ne yapılabileceği, duruma göredir. “Eylemlerimizin yarısını şans yönetir, ama böyle bile olsa, öbür yarısını kontrol etmeyi bizim kendi gücümüze bırakır.” Kontrolü bizdeymiş görünen bu alanda  bile yine de koşullara uyum sağlamak gerekir.

Sf: 111
“Bir kitlenin birkaç kişisini etkilemek çok kolaydır. Çünkü eğer kelimeler yeterli olmazsa, otoriteyi veya kuvveti kullanabilirsiniz.” Ama çoğunlukları ikna etmek daha zordu: Onları kitle halinde ikna etmek şarttı. Bu nedenle, “mükemmel liderlerin hatip olması gerekir”di. Orduya hitap etmek, “korkuyu giderir, ruhu alevlendirir, inadı arttırır, kandırmacaları ortaya çıkarır, ödüller vaat eder, tehlikeleri ve onlardan kaçınmanın yolunu gösterir, içlerini umutla doldurur, iltifatlar, azarlamalar devreye sokulur, bütün bunlar insan ihtiraslarını söndürmeye ya da tutuşturmaya yarar.” İnsanları dövüşmeye teşvik edecek söylevlerde, düşmana karşı güceniklikler ve öfke hayli işe yaradığı kadar, askerleri kendi uyuşukluklarından ve korkaklıklarından utandıracak sözler de işe yarar.
En ünlü paragraflarından birinde Machiavelli şöyle bir soru sormaktadır:

Sf: 122
“Çok sevilip az korkulmak mı daha iyidir, yoksa bunun tersi mi?” Cevap şöyledir; herkes bunun her ikisinin de bir arada olmasını ister, ama bunlar birleştirilmesi zor şeyler olduğuna göre, eğer ikisi birden gerçekleşemeyecekse, sizden korkmaları, sizi sevmelerinden daha iyidir. Bunu genelleştirip insanlar için de söylemek mümkündür: Nankördürler, maymun iştahlıdırlar, kandırıcıdırlar, tehlikeden ürker, kâr etme konusunda açgözlü olurlar; onlara iyi davrandığınız sürece, sizindirler. Sizin için kan dökerler, mallarını mülklerini riske atarlar, canlarını, çoluk çocuklarını feda etmeye hazırdılar, ama yukarda dediğim gibi, bunlar tehlike uzaktayken böyle sürer. Siz tehlikeye düştünüz mü, size karşı dönerler.
İnsan yapısıyla ilgili bu olumsuz görüşler, Machiavelli’nin yaklaşımlarının merkezini oluşturmaktadır. Çalışmasında arslandan ve tilkiden öğrenilecek dersleri de karşılaştırmaktadır. Birincisi kuvveti, ikincisi kurnazlığı temsil etmektedir. “Tuzakları fark edebilmek için tilki, kurtları korkutup uzaklaştırmak için arslan olmak gerekir. İnsanlar size verdikleri sözü tutamayacak berbat yaratıklar oldukları için, sizinde onlara verdiğiniz sözü tutmanız gerekmez. “Ne var ki, kötü inançlı olarak afişe edilmek işe yaramaz. İşte o yüzden tilki olmak yararlıdır: “Kişi kendi eylemlerini renklendirmesini bilmeli, büyük bir yalancı ve kandırıcı olmalıdır. İnsanlar öyle basit, içinde bulundukları koşullarla öyle sınırlıdırlar ki, kandırıcı her zaman kandırılmaya hazır birilerini bulabilir.” Yani bir prens için en iyisi, “merhametli, sözünün eri, dalaverelere yönelmeyen, inançlı” görünmektir, hatta (bir tehlikesi yoksa) öyle de davranmalıdır. Sert biri olarak görünmenin de yararı olabilir, çünkü bunun düzeni korumaya yardımı söz konusudur, ama büsbütün de kötü olarak görünmemelidir. “Nasıl göründüğümüzü herkes görebilmektedir, ama aslında nasıl olduğunuza pek az kişi tanık olmuştur… Sıradan insanlar her zaman görünüşlerden ve sonuçlardan etkilenirler.” Yanıltma kapasitesi ve bunu büyük çapta yapabilmek, şart olan bir niteliktir. Belli bir noktada, iyi görünmek, uygulamalarınızdan tümüyle ayrıştırılamaz. Machiavelli, iktidarı elde tutabilmek için sert ve zalim metotları azaltıp, ılımlı, yumuşak biçimde davranmanın gereğini anlamaktadır. Prensin nefret edilmekten, tiksinilmekten kaçınması gerektiğini söyler. Kendisi zalimliğin kullanımına karşı değildir, ama bunun ancak şart olduğu zaman ve “bir kere ve kesin biçimde” yapılması gerektiğini, ardından hemen vatandaşların yararına olan iyi davranışlara geri dönebilmenin mümkün olması gerektiğini düşünür. “Başlangıçta seyrek uygulandığı halde zamanla silineceği yerde daha güçlenen tür zalimliğe son derece karşıdır.” Bu da insan psikolojisini değerlendirme biçiminden bellidir. Eğer prens sert davranışını başlangıçta yapıp bitirmişse, sonra da tekrarlamaktan uzak dursa, “insanların zihnini rahatlatır ve yaptığının meyvelerini derlerken onları yeniden kazanıp yanına çeker.” Ama bunun tersi olursa, prens “asla bıçağını elinden bırakamaz hâle gelir ve hiçbir zaman vatandaşlarına güvenemez, çünkü onlar sürekli ve devam eden bir şiddetle karşılaşıyorlarsa, prense karşı kendilerini asla güvende hissedemezler.” Şiddet bir seferde ve kesin olarak uygulanırsa, “insanlar onun tadını unutmak eğilimindedir ve güceniklikleri daha az olur,” ama buna karşılık, o hareketin getirdiği yararlar çok yavaş toplanmalıdır, çünkü o zaman tadı çok daha güzel olur.” Machiavelli, iktidarın kuvvet ve hile kullanarak elde edilmesi ve şiddet kullanarak sağlamlaştırılması durumunda bile güvene alınması için yine de mutabakata ihtiyacı bulunduğunu anlamaktadır. En iyi güç, kullanılmaya en az ihtiyaç gösterendir.

Sf: 116
5. BÖLÜM
Şeytan’ın Stratejisi
Milton’un temel projesi, teolojik konuların en karmaşığı olan serbest irade meselesini Adem-Havva hikâyesinde anlatıldığı şekliyle ele almaktı. Eğer her şey önceden düzenlenmişse, Adem’le Havva’nın bu konuda bir seçeneğe sahip olmadığını kabul etmemiz gerekir. Onların temel günahı, kendi kabahatları değildir. Kendi kabahatları olsa bile yine de Tanrı’nın bunun olmasına izin vermesi için bir sebebe ihtiyacı vardır. Eğer seçim iyiyle kötü arasındaysa, o zaman Tanrı kötülüğü de yaratmış demektir. Eğer insanlar bu şekilde kışkırtılabiliyorsa, o zaman demek ki kusurlu yaratılmışlardır. Bu durum onların tasarımlanış biçiminin sonucuysa, cezalandırılmayı hak ederler miydi? Yok eğer yaradılışlarında bir kusur yoksa, o zaman nasıl oluyor da günah işleyebiliyorlardı ve günah diye bir şeyi nereden bulmuşlardı? Adem’i kandırmadan önce yılandan etkilenen yalnızca Havva olduğu halde, neden ikisi birden kovuluyordu cennetten? Yılan bunu ne elde etmek için yapmıştı?

Sf: 117
Serbest irade kavramı, Tanrı’nın insan ilişkilerindeki rolünü sorgulayan bir kavramdır. Eğer Tanrı müdahale etmiyorsa, o zaman dua etmenin, pişmanlık getirmenin amacı nedir? Yok, eğer müdahale ediyorsa, o zaman da neden iyi insanların başına kötü şeyler gelip duruyor?
Eğer tüm olaylar önceden belirlenmişse ve seçim yapmak yalnızca bir hayalse, buna verilecek tek cevap kadercilik olurdu. Tarihin akışını değiştirmek için yapılacak her girişim boşunaydı.

Sf: 118
Milton, Arminianların yanındaydı. Onun görüşüne göre, “Tanrı, insanların gücüne emanet ettiği alanlarda mutlak kararlar vermez, insanlara eylemlerinde özgürlük tanırdı.” Bunun tersini iddia etmek, saçmaydı ve haksızlıktı. Eğer Tanrı, “insanı keyfine göre ahlaken iyi ve kötü diye ayırıyor, sonra da iyileri ödüllendirip kötüleri cezalandırıyorsa, ilahi adalete karşı her yandan itiraz çığlıkları yükselirdi.

Sf: 124
Pandemonyum
Düşman ilk darbelerin ardından kendini toparlayacak durumdaysa, ortada kesin yenilgi diye bir şey yoktur.

Sf: 132
Hilenin Sınırları
Baştan çıkarıcı bir kişi yüzünden ya da rasyonel olmayan bir fikir yüzünden mağdur duruma düşmüş birini “kandırılmış” olarak tanımlarız. Buna denk bir kelime de “düzen”dir. Düşünür Hobbes buna alternatif olarak, “herkesi alt edebilecek biri varsa, odur,” ifadesini kullanmıştır.

Sf: 134
Başlangıçta her ikisi de engebesiz, düz arazi anlamına geliyordu. Daha sonra, bir alanın ya da binanın çizimi anlamında kullanılmaya başladı, ardından da bina yapımını yönlendirmek üzere hazırlanan çizim anlamına gelir oldu. Sonunda, belli bir amacı başarmak için hazırlanan önlemler anlamını kazandı. Plan artık bir amacın yerine getirilmesi için hazırlanan önlemlerin ayrıntılı listesi olma yolundaydı. Orduların “saldırı planları” ya da “savaş planları” vardı. Zaman içinde kelime anlamından uzaklaşıp, bir saldırı ya da herhangi konudaki bir misyona girişmenin metaforu oldu. İşler yolunda gidiyorsa, “plana göre” gidiyordu. Dr. Samuel Johnson’un 1755’te yayınladığı İngilizce sözlükte çok bellidir. Plan bir “program”dır. Plot da programdır, ama içinde komplo vardır, strateji ve hile de vardır.
Kurnazlık, hile, kandırma ve strateji konusuna geldiğimizde, ortada bir çifte standart vardır. Eğer kendi halkınıza karşı yapılıyorsa -böylesi daha kolaydır, çünkü insanları anlıyor olursunuz ve size güvenmeleri daha kolay olur – o zaman genelde ilginç bir iştir, ama düşmana karşı yapıldığında, kabul edilebilir olmaktadır, hatta ustalıklı ve başarı ise, hayranlık uyandıran bir şey olabilir. Sosyal bağlar ne kadar yakınsa, kandırmaca o kadar tatsızlaşıyor, ne kadar uzaksa, o zaman da başarıyla kandırmak ona göre zorlaşıyordu. Hangisi olursa olsun, kurnazlığa güvenmek zaten “giderek azalan kazanımlar” kanununa uymaktaydı. Bir kere şöhret edindinizse, insanlar sizi hep kolluyor, hep sizden bir hile bekliyor olacaktı. Dolayısıyla eğer karşı tarafın iyi bir istihbaratı varsa, bu hileler uygulama sorunlarıyla ya da fark edilme sorunlarıyla karşılaşıyordu. Bu nedenler göz önene alındığında, kurnazlığın ve hilenin etkisi genelde küçük çaplı ve kişisel olduğu zaman belirgin olabiliyordu. Hükümetlere ve ordulara karşı da hile yapmak mümkündü, ama bu bir kumar sayılırdı ve kazandıracağı ya geçici ya da sınırlı avantajlar olurdu. Savaşların niteliği değişip çok büyük ordular arasında, çok karmaşık yapılı organizasyonlar arasında yapılmaya başladıkça, hileyle başarılabilecek kazanımlar da sınırlı olacaktı. Vurgu daha çok ‘güç’ kavramı üzerine binecekti.

Sf: 138
İKİNCİ KISIM | GÜÇ STRATEJİLERİ
6. BÖLÜM
Yeni Strateji Bilimi
Zaman içinde ulaşım sistemleri düzelir, arazilerin haritaları elde hazır olurken, ortaya Fransa’nın kendi kendini tahta oturtan imparatoru Napoléon Bonaparte çıktı ve savaşlara yepyeni bir biçim verdi: Artık bireysel dehayla toplu organizasyon birleşiyor, amaçlar da eskisine göre çok daha iddialı oluyordu.
Sınırlı mevzi savaşlarından, tek tek hükümdarlar arasındaki kavgaların sonucu olan, lojistik yokluklarla ve güvenilmez ordularla yapılan savaşlardan uzaklaşıldı, tüm ulusu içine alan topyekûn savaşların çağına girildi.

Sf: 141
Meslek ve Ürün olarak Strateji
Daha önce 5. yüzyıl Atina’sında strategosların rolüne değinmiştir. Edward Luttwark’a göre eski Yunan Bizans’ta bizim bugünkü strateji’mize denk bir kavram varsa, o da strate-gike episteme (generaller bilgisi) ya da strate-go-n sophia (generallerin bilgeliği) idi.

Sf: 147
Napoléon’un Stratejisi
Napoléon, benimsediği yaklaşımın arka planındaki kritik girdileri izah etmemeyi tercih ederdi. Ona göre savaş sanatı basit ve sağduyulu davranmaktı. Yapılacak her şey “uygulamada belirirdi … hiçbir teori tarafı yoktu.” Bu sanatın esası basitti: “Eğer ordunuz sayıca düşmandan azsa,” gerekli olan şey “saldırılacak ya da savunulacak noktada düşmanınkinden daha büyük kuvvet kullanmaktı.” Bunun nasıl yapılabileceği ise, kitaplardan da, uygulamalardan da öğrenilemeyecek bir şeydi. Bu bir askeri deha meselesiydi, yani sezgilerle gelirdi. Napoléon’un stratejiye katkısı, teorisinden çok uygulamalarından gelmiştir. Büyük savaşları kazanmak için büyük orduların nasıl kullanılacağını hiç kimse ondan daha iyi düşünebilmiş değildi.
Napoléon yeni tür savaş biçimlerini pek te sıfırdan başlayarak yaratmış sayılmazdı.
Çağının en beğenilen komutanı Büyük Frederick 1740-1786 tarihleri arasında Prusya kralıydı ve savaş konuları üzerine, düşüncelere dayanan pek çok yazı yazmıştı. Başarısı, ordusunu tepki verebilen bir araca dönüştürmesinden kaynaklanıyordu; askerleri iyi eğitilmiş ve sıkı bir disiplinle birbirine bağlanmışlardı. Başlangıçta savaşların “kısa süreli ve çok canlı” olmasını tercih etmişti, bunun anlamı da savaşmayı kabul etmekti. Uzun savaşlar bir devletin kaynaklarını da, askerlerini de tüketirdi ve onun kendi ülkesi de nispeten yoksul sayılırdı. İktidarının erken döneminde, Avusturya taht savaşı sırasında Silezya’yı alması, ona taktik bir deha olarak ün kazandırmıştı. Whitman o savaşı, “her iki taraf da savaşmayı bir bahis gibi kabul etmişse, zafer kanununun özkontrol gerektirdiğini” söyleyerek tarif etmiştir. Frederick “devletlerin kaderini” savaşların belirlediğini, bazen “hiçbir zaman çözülmeyecek bir anlaşmazlığa son verebildiğini” gözlemlemiştir. Krallar kendilerinden üstün bir mahkemece yargılanmayacağına göre, onların haklarını, mantıklarının ne derece geçerli olduğunu tayin eden şey, savaş olmak zorundadır.

Sf: 148
Frederick’in Napoléon’la paylaştığı şey ise (teorisyenler bu konuda her ikisine de alkış tutmaktadır), sayıca üstün olmadıklarında bile savaş alanında güç yaratma ve o gücü düşmanın en kırılgan noktasına yönlendirebilme yetenekleriydi.

Sf: 150
Ordusu parçalanmış bir düşman, politik taleplere karşı direnmeye pek istekli olmazdı. Böyle bir durumu yaratmak için çok kesin bir zafer gerekeceğine göre, Napoléon dolaylı stratejilere pek yüz vermezdi. Bir zaaf noktası bulunmuşsa, yedek kuvvetler de getirilip düşman hatlarını yarmak gerekirdi. Ondan sonra düşmanın diğer cephelerine arkadan saldırmak mümkündü. Bu yöntem için risk almak şarttı. Örneğin kuvvetlerini toplarken kendi geri ve yan kanatlarının kırılganlıklarını göze almak şarttı. Ama Napoléon tedbirsiz davranacak biri değildi. Adımını atmak için doğru zamanı beklerdi. Maksimum gücü garantiye almaya öncelik verdiği için, büyük savaşları genellikle bir saldırı fırsatı gördüğü, kendisine üstünlük ve gaddarlık olanağı sağlayacağına inandığı adı duyulmamış yerlerde yapılmıştı. “Politik otoriteyle askeri otoriteyi tek kişide toplamakla Napoléon aynı zamanda kimseye uzun uzun danışmadan, atak hareket edebilme yeteneğine sahipti.” İyimserliği, özgüveni ve peşpeşe gelen olağanüstü zaferleri ona askerlerinin sadakatini de sağlamış, düşmanlarını korkutur hâle gelmişti. Bir tür karşı konulmazlık havası yaratmıştı ve bundan yararlanmaya da istekliydi.
Tanrı en ağır taburların yanındadır; düşmanı ordusunu ezerek yenmek; stratejiyi “zamandan ve mekândan yararlanma olarak” görmek; zayıfken, zamanı güç kazanmak için kullanmak; fiziksel açıdan zaafı, daha büyük kararlılık, metanet ve sebatla telâfi etmek (“maneviyatın fiziksele oranı üçe birdir”). Özdeyişlerinin çoğu, düşmanı anlamanın önemiyle ilgiliydi: Bir düşmanla fazla sık savaşmakla, ona “tüm savaş sanatınızı öğretmiş olursunuz”; asla düşmanın istediğini yapmayın “nedeni yalnızca onun istemesi olsa bile”; düşman bir hata yapmak üzereyken asla araya girmeyin; her zaman özgüven sergileyin, çünkü siz kendi sorunlarınızı görebilirsiniz, ama düşmanın karşısındaki sorunları göremezsiniz.

Sf: 151
Borodino
Şimdi de, müthiş bir başarı olmayan, ama dikkate değer bir yenilgi de olmayan, bunlara rağmen yine de (Napoléon’un metodu konusunda kuşku yarattığı için) önemli sayılan bir savaşa bakalım. Borodino meydan savaşı, Moskova’ya yüz otuz kilometre uzaklıkta yer almıştı ve sonuçları açısından ‘kader çizen’ bir olay olarak tarihe geçmişti.7 Eylül 1812’de Fransız ve Rus orduları satasında yer alan savaşa toplam çeyrek milyon insan katılmıştır. Bunların yetmiş beş bini ölmüş, yaralanmış ya da esir alınmıştı. Savaşı Fransızlar kazandığı halde, Ruslar kendilerini yenilmiş kabul etmediler. Borodino’nun ardından Moskova işgal edildi, ama Ruslar barış görüşmelerine yanaşmadılar, Nepoléon’un da ordusunu uzun süre orada tutacak kapasitesi yoktu. Beş hafta bekledikten sonra, o zorlu geri çekiliş süreceni başlattı.
Aslında Napoléon 1812 yazında seferini başlattı zaman kafasında bir strateji yok değildi. Beklentisi, önce de hep yaptığı gibi düşmanı bekletmek, kendine üstünlük sağlayacak bir noktayı bulunca da saldırmaktı. Rus kuvvetleri çöktüğünde, Çar Aleksandr’a kendi istediği şartlarla barış imzalatabilirdi. Savaşı kısa tutmak ve Rusya’nın içlerine girmekten kaçınmak niyetindeydi. Savaşı sınır bölgelerinde yapmayı düşünüyordu. Rus orduları karşısında güçlü olacağını biliyordu, çünkü daha önde nice parlak zaferlere imza atmıştı. 1805’teki Austerlitz zaferi bunun en çarpıcı örneklerinden biriydi. Rus liderliği zayıf durumda olduğuna göre, Napoléon Fransızların üstünlüğü kanıtlanınca ödlek aristokrasinin de çara baskı yapıp teslim olmasını isteyeceğini varsaymaktaydı. Aleksandr sonunda savaştan kaçınamayacağını daha 1810’dan beri biliyordu. Bu ona, nasıl tepki vereceğini kararlaştırma ve hazırlıklarını yapma süresi kazandırmıştı. Rusya’nın zayıf durumunu kabulleniyor, güvenilir müttefikler bulamayacağını da biliyordu. Çarelerden biri, Fransızlarla ilk fırsatta çatışmak, onların kutsal Rus topraklarına girmesini engellemekti. Bunu belki Rus askerlerinin güçlü ruhuna güvenerek yapabilirdi.Hele Fransızları bir baskınla şaşırtabilirse, daha da iyi olurdu. Ama Aleksandr asker sayısının da geride olduklarının farkındaydı. Ana ordularını, arkada yedekler olmaksızın ileri sürüp tam ikmalli ve formasyonlu Fransız ordusunun kucağına atmanın tehlikelerinin de farkındaydı. Yenilirlerse ülke savunmasız kalacaktı. Bu onu bir savunma stratejisine yöneltti. Bunu seçerse, ittifak kurma konusundan vazgeçmiş olacaktı. Avusturya’yla Prusya, geri çekilmeyi planlayan bir Rusya’yla anti-Fransız koalisyonu oluşturmakta isteksizdiler, ama Aleksandr zaten saldırı savaşı için bile onlara güvenemeyeceğinin farkındaydı. En önemlisi de, Napoléon’un savaş isteğini biliyordu. Eğer isteği oysa, ona bunu vermemek gerekirdi. Rus planı geri çekilme planı üzerine kurulmalıydı. Saldırı içgüdülerine sahip yüksek rütbeli askerler çok üzülecek olsa da, yapılması gereken buydu. Mekânı feda edip zaman kazanmakla, giderek güç de kazanabilirlerdi. Fransızlar kendi ikmal hatlarından uzaklaşarak ilerledikçe, Ruslar kendi ikmallerine daha yaklaşmış olacaklardı. Napoléon’un sistemi büyük savaşlara ve hızlı zaferlere dayalı olduğuna göre, Ruslar geri çekilecek, kendi üstün nitelikli hafif süvarileriyle düşmanın iletişim olanaklarını basacak, Napoléon’un kuvvetlerini yoracaklardı. “Kendi ikmal hatlarımıza varıncaya kadar büyük savaşlardan kaçınmak zorundayız.”

Sf: 153
Ruslar ne yapmaları gerektiğini biliyorlardı, ama aslında ellerinde hazır bir geri çekilme planı yoktu. Durum Napoléon’un ilk adımını ne zaman ve nasıl atacağına bağlıydı. O adım gelip çattığında, çekilme planında bazı düzeltmeler yapıldı, ama yönetimi yine de Napoléon’un ilerleme planını uygulayışından daha iyi başarıldı. İmparator erken bir savaşa hazırdı, ama affetmeyen bir arazide, fırtına altında upuzun yürüyüşlere hazır değildi. Napoléon savaş arayışı içinde Rusları kovalarken adamlarını, özellikle de atlarını yormaktaydı. Ancak Moskava’ya yaklaştığı zaman içi rahatlayacak, aradığı savaşı sonunda orada bulacaktı. Bitkin, tükenmiş kuvvetlerine rağmen yine de ilk planında direndi, Rusların Moskova’yı savaşsız teslim etmeyeceklerini varsaydı.
Karşısında Rus kuvvetlerinin komutanı General Mihail Kutuzov vardı. Sıradan askerlerin ve Rus halkının davranışlarını iyi anlayan, zeki bir subaydı ve bir hayli savaş tecrübesine sahipti. Ama Kutuzov artık 65 yaşındaydı. Fiziksel ve zihinsel açıdan, eskisine göre daha yavaş davranacaktı. Çevresi de dalkavuklarıyla doluydu. Savaş gelip çattığında mevzileri de, komuta düzenlemeleri de pek rastgele oldu. Kendi yetkilerini astlarına devretti, nasıl uygun görürlerse öyle savaşmalarına izin verdi. Bu pasifliği, neler olup bittiğini anlamadığına, bir sonra ne yapması gerektiğini bilemediğine yorumlandı. Ama Borodino’da Napoléon’un ne kadar formsuz olduğu da ortaya çıktı. Rusya’nın içlerine ilerleme işi beklenmedik derecede zor olmuş, insan ve malzeme maliyeti de çok ağır olmuştu. Sıra savaşa geldiğinde “Grand Armée” daha doğru dürüst savaşmadan 450.000 adamını kaybetmişti bile. Geri dönüş sırasında karşılaştıkları korkunç Rusya Kışı hakkında çok şey söylenecekti, ama aslında ilk ve en büyük zararı Rusya’nın yazı vermişti. Savaş başlarken Rusların adam sayısı kavramsal olarak daha fazlaydı, ama 31.000 Rus milisinin silah ve eğitim yoksunu olduğu düşünülürse, ortada 130.000 Fransıza karşı savaşacak 125.000 Rus vardı. İmparatorun (Napoléon) kendisine gelince, kilo almıştı Yıllardır yaşadığı lüks hayat yüzünden, o da artık eski enerjisine sahip değildi. Savaş günü üstelik de hastaydı. Ateşi çıkmıştı ve idrar yapmakta müthiş zorluk çekiyordu. İşin kontrolü elindeymiş gibi görünmediği bir gerçekti.
Astları olan generaller savaşı neredeyse birbirlerinden bağımsız götürdüler, onun sağlayabileceği koordinasyondan yoksun kaldılar. Askerleri tek bir saldırı cephesi oluşturacakları yerde, Rus mevzilerine karşı bir dizi koordinasyondan yoksun ataklar yaptılar. Üstün ateş gücü gerçi Rus savunmalarında bazı gedikler açtı, ama düşman inatla savaştı, Napoléon’un tüm kaygılarına karşın, teslim olmadı. Hamle fırsatları çıktığında Napoléon ayak sürüdü, kendisine atak manevralar önerildiğinde ayrıntılara kaygılanarak geri durdu. Kritik bir anda, ordusundan geriye pek az bir şey kaldığını düşünerek İmparatorluk Hassa Askerlerini geri çekti; o sırada bir sonraki savaşı düşünmekteydi.

Sf: 155
İmparator savaşın sonunda alanı işgal edebilmiş olmasından ve düşman ordusuna verdiği zararın kendi zararından fazla olduğundan avuntu duyuyordu. Ama Rus ordusu ezilmiş değildi, ölmemiş ve yaralanmamış olanların çoğu da kaçmayı başarmıştı. Napoléon çok sayıda esir almayı bekliyordu, ama alabildikleri azdı. Artık Rusları yeni bir savaşta bitirme kapasitesini de yitirmiş bulunuyordu. Yüksek nüfuza sahip geniş bir ülke, kayıplarını sineye çekebilirdi.

Sf: 156
Moskova işgal edilirken top atışları da başladı, sonunda kentin üçte ikisi yıkıldı. Napoléon, Çarın barış istemesini bekliyordu. Çok geçmeden, Rusların yeni bir savaşa da, barış müzakerelerine de niyetleri olmadığını anladı. Orada kalakalmıştı. Askerlerini açlık ve soğuk karşısında elde tutamazdı. Fransa’ya dönmekten başka çaresi kalmamıştı. Dönüş yolculuğu acı ve sakatlayıcı oldu. Ruslar sonunda ilerlediklerinde, Çar da kendi stratejisinin nihai amacını yerine getirebildi ve Avrupa’da anti-Napoléon bir koalisyonun yeniden canlanmasına dair ilk işaretler belirdi.
Bu fiyaskoyu ilk sürgün izledi, Napoléon daha sonra yeniden şan şerefini toparlamak için bir hamle daha yaptı, onda da 1815’te, Waterloo’da bozguna uğradı. Savaş ustası artık yenikti, ders kitapları yazanlar da, yalnız onun ilk başarılarının değil, son başarısızlıklarının da nedenlerini düşünmek zorunda kaldılar. Rusya seferinde (küçük roller oynuyor olsalar da), 19. yüzyılın en büyük iki savaş teorisyeni de bulunmaktaydı: Carl von Clausewitz ile Baron Antoine Henri de Jomini.

Sf: 160
7. BÖLÜM
Clausewitz
Jomini
Çekirdek fikirlerini Savaş Sanatı (her zaman için popüler bir başlık) adlı kitabında, ilk olarak 1830’da, sonra gözden geçirilmiş halini 1838’de yayınladı. Bu kitabı, “19. yüzyılın en büyük askeri ders kitabı” olarak tarif edildi. Stratejinin ölmez ilkelerini öğrettiği kitabında Jomini, “eğitimi kolaylaştırmak, operasyon kararlarını sağlamlaştırmak, hataları en aza indirmek” gibi hedefler doğrultusunda hareket etmişti. Savaş Sanatı pek çok baskılar yaptı. Bunun anlamı, büyük olasılıkla, karşı karşıya gelen orduların aynı yaklaşımları kullandığıydı. Bu nedenle öğütleri kısa sürede etkisizleşmek zorundaydı – meğer ki taraflardan biri Jomini’nin kuralları dışına çıkarak kendine avantaj arasın.
Jomini’ye göre strateji, kiminle savaşılacağına karar veren politikayla, çatışmanın fiilen yer aldığı taktik arasındaki faaliyetler alanıydı. Stratejinin harita üzerinde savaşma sanatı olduğunu söylüyordu ve ilgi duyduğu da operasyonlar tiyatrosunun komutan tarafından nasıl bütün olarak düşünüldüğü ve düşmana karşı hareketlerin nasıl formüle edildiğiydi. Bunu yapabilmek için, modern kartografinin mümkün kıldığı mekânsal farkındalığı kullanıyordu. “Strateji nerede eylem yapılacağını kararlaştırır; lojistik askerleri o noktaya getirir;  büyük taktikler de uygulama tarzı ve askerlerin işe koyulmasıdır.”

Sf: 163
“Savaşın yönetimini ilkelerle, kurallarla, hatta sistemlerle donatmanın” işe yaramayacağını, çünkü bunların “işe karışan sonsuz sayıda karmaşıklıkları yeterince dikkate alamayacağını” söylemekteydi. “Kurallar arasında emeklemek zorunda kalan askere acımak gerekir,” diye yazıyordu Clausewitz. “Çünkü kurallar dehaya yetmez, dehâ onları görmezden gelebilir, hatta onlara güler.” Hayır; dehanın yapabilecekleri, kuralların en iyisidir ve teori de bunun neden ve nasıl böyle olduğunu ortaya koyabilir ve gösterebilir.”

Sf: 167
Clausewitz’in Stratejisi
“Savaştaki her şey basittir, ama en basit şey bile zordur. Sonunda zorluklar birikir, bir tür sürtünme etkisine dönüşür – savaşı yaşamamış bir insanın bunu kafasında canlandırması mümkün değildir – Sayısız ufak tefek olaylar, asla önceden kestiremeyeceğiniz şeyler – bir araya gelir, performansın genel düzeyini düşünür, böylece niyet edilen amacın gerisinde kalınır.” Clausewitz
Sonuçta, “şansa çok fazla bağlı oldukları için ölçülemeyen etkiler” ortaya çıkar. Sürtünme böylece gecikmeye ve akıl karışmasına yol açmıştır. Savaşta eylem, su üstünde yürümek gibi bir şeye dönmüştür ve görülmesi sürekli olarak bulanıklaşır. “Tüm eylemler sanki akşamın loşluğunda yer almaktadır, sis içinde ya da mehtap ışığındaymış gibi, objelere abartılı boyutlar ve iğrenç görünümler katar.” Askeri organizasyonlardan sorumlu generaller hayal kırıklığına mahkûm olur. Her şey, alması gerekenden daha uzun zaman alır ve olaylara ayak uydurmak için gereken esnekliği sağlamak zorlaşır.

Sf: 168
Clausewitz, komutanın askeri bir dehaya sahip olması gerektiğini yazmıştır, ama bunu söylerken kast ettiği, Napoléon gibi bir kuşakta tek bir kere ortaya çıkabilecek istisnaî biri değildir. Deha, savaşın taleplerini kavramayı, düşmanın niteliğini ve her zaman soğukkanlı kalmanın önemini bilmeyi gerektirir. Hatta Clausewitz, fazla zeki davranmaya çalışan generale kuşkuyla yaklaşmaktadır. Onun tercih ettiği, hayal gücünü kontrol altında tutan, savaşın sert gerçeklerini kavrayabilen kişidir.

Sf: 169
Zaferi amaçlayan bir planı tercih etmek, anlaşılabilir bir şeydir. Ama herhangi bir planın uygulanması gerektiğine güvenmenin nedeni nedir.
Clausewitz buna üç neden göstermektedir. Birincisi, önceden bilinmezliğe dair bunca iddialara rağmen, her şey bir esrarengizlik içinde değildir. Bazı eylemlerin bilinen etkileri söz konusudur. arkadan saldırıya uğrayan bir düşman, ya da tuzağa yakalanan bir düşman, daha düşük moral ve daha az cesaret sergileyecektir. En önemlisi, karşılaşan taraflarla ilgili oldukça objektif değerlendirmeler yaparken karşı tarafın tecrubesini ve “ruhuyla sertlik derecesini” hesaba almak mümkündür. Düşmanın kendi planları ve çeşitli durumlara tepkileri tam olarak bilinemese de, ihtimal kuralları uygulanabilir.Çabuk heyecanlanan, vizyoner bir düşmana karşı farklı plan, katı ve hesapçı olduğu bilinen düşmana karşı farklı plan gerekir. Atak olanlara, tedbirli olanlardan, aktif olanlara pasiflerden, zeki olanlara aptallardan daha fazla saygı gerekir.

Sf: 170
İkinci faktör, istihbaratın güvenilmezliğidir. Sağlam bir başlangıç planı yoksa, ikide bir gelen raporlar gereksiz bir sapmaya yol açabilir: “Savaşta bir çok istihbarat raporu birbirinin tersini söyler, çoğu sahtedir ve hepsi de belirsizdir.” Ayrıca istihbaratın karamsarlığa  eğilimi vardır. Kötü haberin abartılması, nice kötümser ve kederli komutanın hayali tehlikeler görmesine yol açmıştır: “Savaş her zaman sahneyi kaba çizilmiş korkunç hayaletlerle maskeler.” Bu canlı görüntüler sistematik düşünceyi etkiler, böylelikle “operasyonu planlamış olan ve şimdi uygulanmasını sağlamakta olan kişi bile eski düşüncelerine olan güvenini kaybeder.” Bu nedenle o görüntüleri kafasından silip “olasılık kanunlarına,” “insanları, olayları tanıma yeteneğine ve kendi sağduyusuna” güvenmelidir. İstihbarat toplama yöntemlerinin gelişmesiyle, Clausewitz’in gelen istihbaratı görmezden gelme öğüdü, bugün artık gereksiz panikten kaçınmaktan çok, felâkete davet gibi görünmektedir.
İyi generalliğin esası, dikkatli planlama ve aklını başında tutma sayesinde, beklenmedik şeyler olduğunda sürtünme etkisini elden geldiğince zaptırapta almaktır.
Demek ki, boyut önemliydi. Ordular, “birbirinin öylesine aynıydı ki, en iyisiyle en kötüsü arasında pek az fark vardı.” Başarıya giden en güvenilir yol, taktikte de, stratejide de, sayılardaki üstünlüktü: “En büyük komutanların becerisi, çarpışan kuvvetlerde ikiye bir oranıyla denkleştirilebilirdi.”

Sf: 172
Saldıran, savunma hattı boyunca herhangi bir noktada, üstelik tüm gücüyle saldırmakta özgürdü, ama eğer savunma tarafı o noktada sandığından güçlü çıkarda yine de”sürprizle”le karşılaşabilirdi. Savunma tarafı tanıdık arazide savaşmakta olduğundan kendi konumunu dikkatle seçebilir, ikmal hatları daha kısa olabilir, çevrediki yerel nüfus da ona dostluk gösterebilirdi – bu son nokta istihbarat bakımından, hatta kaynaklar açısından da önemli olabilirdi. Saldırı başarılı olsa bile işgal kuvvetleri asilerin ya da partizanların tacizi altında kalabilirdi (Napoléon’un İspanya’da başına geldiği gibi).

Sf: 176
Zaferin Kaynakları
Bir devlet ordusu yoksa çaresiz demekti. Ya yok edilir, ya başka devletler tarafından yutulur ya da galip tarafın zorladığı her koşulu kabul etmek zorunda kalırdı.
Bence politikanın (ya da politikayı uygulamanın) ana kuralları şunlardır: hiçbir zaman çaresiz kalmayın; kimsenin cömertliğinden bir şey beklemeyin; bir hedeften -imkânsız hâle gelmedikçe – sakın vazgeçmeyin; devletin onurunu kutsal sayın.”

Sf: 177
Eğer düşmanın silahlı kuvvetleri yok edilirse, o düşmandan ne isteniyorsa alınabilir, düşmanın kamuoyuna da boyun eğdirilebilir.

Sf: 178
Savaş konusunda kesinlikle bir dâhi olan Napoléon, politik ferasetten yoksundu. Koalisyonlar oluşturma konusunda  da zayıftı.

Sf: 180
“Eğer strateji, ilkelerinin öğrenilebileceği bir bilim olsa, tüm savaşan tarafların aynı şeyleri öğrenmesini kim engelleyebilir ki? Böyle bir durumda denklik olur, berabere kalınır.

Sf: 181
8.BÖLÜM
Falso-Bilim
Anlat bana, Almanlar seni ‘strateji’ denilen şu yeni bilimle Bonapart’a karşı savaşmaya nasıl eğitti?
                                                                                                         Tolstoy, Savaş ve Barış
Sf: 188
Tolstoy ve Tarih
Kutuzov, Prens Andrei’ye, “zamanın ve sabrın en güçlü savaşçılar olduğunu” söylüyordu.

Sf: 190
Berlin’in dediği gibi, “Hiçbir teori, mümkün olan insan davranışlarının tümünü, ufacık, gözle görülemeyen sebepleri ve etkilerini kapsayıp da insanla doğa arasındaki karşılıklı oyunu, tarihin kaydedebildiğini iddia ettiği o olaylar dizisini ortaya seremez.”

Sf: 194
Von Moltke
Von Moltke’nin savaşla ilgili tutumu Clausewitz’inkine yakındı, ama savaşın sonucunu en kesin şekilde belirleyen şeyin zafer olduğu inancı daha kararlıydı.
Silahlarla gelen zaferin kararı, savaşın en önemli anıdır. Düşmanın iradesini kıran ve onu bizim irademize teslim olma noktasına getiren tek şey zaferdir. Toprakları ele geçirmek ya da kaleleri fethetmek bunu sağlayamaz. Karar ancak, düşmanın savaşma gücünü çökertmekle verilir. Bu durumda, operasyonların baş amacı bu olmak zorundadır.

Sf: 195
Ünlü sözünü, “hiçbir plan, düşmanla temasın sonrasında sağ kalamaz,” özdeğişini bilmeyen yoktur. Komutanlarına savaşın “yeşil bir masa üzerinde yapılamayacağını” söylerdi. Emrindeki komutanların, merkezin isteğine göre değil, durumun gereğine göre hareket edebilmeleri için yetki devrine hazırdır.

Sf: 196
Von Moltke’nin komutan olarak getirdiği en radikal yenilik, çağının ders kitaplarındaki önerilerin tersine, ordusunu bölmek, her iki tarafın ikmalini ayrı ayrı sağlayıp sonra kuvvetleri savaş anında birleştirmekti (“bölünerek ilerle; birlikte vur”).

Sf: 198
Fransız ordusu yedi haftada yenilgiye uğratıldıysa da, savaş sona ermedi. Fransa’da bir araya gelen düzenli be düzensiz kuvvetler bir ulusal savunma hükümeti kurmayı başardılar. Bu da, savaş alanındaki zaferin ardından mutlaka politik zaferin gelmeyebileceğinin göstergesiydi.

Sf: 199
Savaş meydanındaki komutanın çevresine “bağımsız ve olumsuz davranışlar” birikirse, hiçbir şey başarılamazdı. “Her zorluğu öne sürer, her olasılığı öngörürler; her zaman haklı olmak zorundadırlar; her olumlu fikre karşı çıkarlar, çünkü kendi fikirleri yoktur. Bu danışmanlar oyun-bozandır, ordu komutanına itiraz etmekten başka bir şey yapmazlar.”

Sf: 201
9. BÖLÜM
Yok etme veya Bezdirme
20. yüzyılın başında, askeri tarihçi Hans Delbrück, askeri stratejinin iki temel biçime ayrılabileceğini iddia etmişti. Birincisi, günün çoğunluk görüşüne uygun olarak, Niederwerfungsstrategie, yani yok etme stratejisiydi ve düşman ordusunu ortadan kaldırmaya dönük kesin bir zaferi gerektirmekteydi. İkincisi ise Clausewitz’in 1827 tarihli notlarında kabul edildiği gibi, eğer askeri imkânlar kesin zafere izin vermeyecek durumdaysa, bir başka tür savaşın da mümkün olduğunu kabul etmekteydi. Delbrück bunu Ermattungsstrategie olarak, yani yorma, tüketme, bezdirme (bazen pişman etme şeklinde tercüme edilmiştir) şeklinde adlandırmıştır. Yok etme stratejisinde bir tek kutup vardır, o da savaşın kendisidir; ama bezdirme stratejisinde bir kutup daha vardır ve o kutup, çeşitli yollarla savaşın politik amacını başarmaktır. Buna toprak işgal etmek, mahsulü harap etmek, abluka uygulamak gibi şeyler de dahildir.

Sf: 203
Amerikan İç Savaşı
Mahan, Napoléon ‘un askeri sanatını kutsamaktaydı:
Bir vuruşta düşmanın belini kırıp dağıtışına hayranlığını belirtmektedir. Hazırlık aşamasında hiç gereksizliklere yer yoktur; kilit noktanın araştırılmasında belirsizlik duyguları yoktur; karar anıyla ilgili hiçbir tereddüt yoktur; alanın tümü bir tek kartal bakışıyla değerlendirilebilmektedir; şaşmaz bir içgüdüyle gelmiş gibi görülmemesi mümkün değildir; hafif süvarilerin kaldırdığı toz bulutları ileri savrularak düşmanı şaşırtmakta, topların ezici salvoları bir ağızdan patlamakta, coşkun bir saldırı, topların açtığı boşluklara dolmakta, bu dayanılmaz saldırıyı mızraklılar ve hassalar izlemekte, bozuk düzen düşmanı dağıtmaktadır. Söz konusu o büyük askeri çağın her savaşından alınacak taktik dersleri bu tür şeylerdir.

Sf: 209
Saldırı Kültü
1891’de von Schlieffen “strateji sanatının ana unsurunu” tanımlarken “çok yüksek sayıda insanı eyleme yönlendirmek”ten söz ediyordu. Bunu yapmak, eğer başlangıçta güçlüyseniz, zor olmazdı, ama zayıfsanız daha zorlaşır, aradaki fark açıldıkça da imkânsız hâle gelirdi.

Sf: 213
Napoléon savaşlarından alınacak en temel ders, bir ülkenin ordusu ne kadar harika operasyonlar yapabiliyor olursa olsun, karşısında kendisinden daha güçlü bir koalisyon varsa, ancak bir noktaya kadar varabileceğiydi. 1871’den alınacak ders ise, bir ülkenin halkı savaşın stresiyle karşılaşınca, öfkenin yükselip devrim dalgalarının kabarabileceğiydi. Savaş radikal bir araçtı. Uluslararası düzeni tepetakla edebilecek, yurtiçinde de politik güçlerin gemi azıya almasına yol açabilecek bir şeydi. Hızlı askeri harekâtla düşmana nakavt darbesini indirmeye izin verecek bir stratejiye sahip olmak bir şeydi, ama düşman o darbeden sağ kurtulursa ne yapılacağına dair kesin stratejiler yoktu.

Sf: 214
Mahan ve Corbett
19. yüzyılda denizlerin egemenliği İngiltere’ye aitti. Deniz gücünden en iyi şekilde yararlanıp en çok yararı sağlamış, karşı konulmaz güç olarak güç yapmış, daha zayıf ülkelere kendi çıkarlarını hatırlatmak için savaş gemilerini yollamış, bu yolla tehdit etmiş, güven vermiş, kendine pazarlık pozisyonları yaratmış ya da diklenene şamar indirmiş, bütün bu süre boyunca da imparatorluğun iletişim hatlarını açık tutmayı sürdürmüş, hatta onları güçlendirmişti.

Sf: 218
Donanmanın doğal amacının “startejik saldırı” olması gerektiğini iddia ediyor, hazırlanmış bir kitle savaşında zafer araması gerektiğini söylüyordu. Kıyı bombardımanları ve ablukalar gibi diğer olanakların, “karşı donanma hâlâ varlığını sürdürür ve savaşa hazır durumda beklerken” imkânsız olduğu kanısındaydı. Düşmanı istemediği bir deniz savaşına sokmanın tüm zorluklarına rağmen, düşünceleri bu yöndeydi.

Sf: 220
Stratejinin hayatî sorunu, savaşın nasıl kazanılacağı değil, düşmanın toplumuna ve hükümetine nasıl baskı yapılabileceğiydi.

Sf: 221
Savaş sonucu yalnızca donanma eyleminin tek başına belirlemesi pek olası olamayacağına göre (bu ancak, uzun sürede ve ablukalarla sağlanabilirdi), ordularla donanmaların ayrı ayrı düşünülmesi yanlıştı. “İnsanlar denizde değil, karada yaşadığına göre, ulusların arasındaki bürük anlaşmazlıklar da her zaman (pek az istisnayla), düşmanın toprağına veya yaşamına nasıl zarar verebileceğinize göre ya da donanmanızın bu konuda ordunuza ne olanaklar sağlayabileceğine göre kararlaştırılmıştı.”
Karada başarının anahtarı toprağın kontrolündeyken, denizde iletişimin kontrolünde yatmaktaydı. Bunun nedeni, denizin mülkiyete elverişli olmamasındandı.
Bununla birlikte denizlerde savunma daha güçlüydü, çünkü orada savaştan kaçınmak daha kolaydı. Kendinin daha zayıf olduğunu bilen filo, güçlü filodan kaçmak isterdi. Mahan’dan farklı olarak Corbett bunda bir avantaj görüyordu. Örneğin güçlü filodan kaçan zayıf filonun durumu, zayıf filoyu yerel güce sahipmiş gibi bir duyguya iterek tehlikeli alana sokma olasılığı, gemileri kazanacak bir bileşime sokmak gibi avantajlar söz konusuydu. Bu açıdan en ideal durum, gerçekte güçlüyken “zayıfmış gibi görünebilmek” olabilirdi.

Sf: 222
Kuvvetlerinizi ve çabalarınızı istediğiniz karara ulaşma uğruna ne kadar bir araya toplanırsanız, ticaretinizi rastgele saldırılara o kadar açık duruma getirirdiniz.”

Sf: 224
Jeopolitik
I. Dünya savaşının hemen ardından yayınladığı bir kitap, teorisine daha olgun ifade olanağı sağladı. O kitapta Avrasya iç kesimlerine “heartland” adını vermişti. Bunun anlamı, “modern koşullarda deniz kuvvetlerinin ulaşamayacağı” yerler demekti. Dünyayı parçalara ayırmış, Avrasya’yla Afrika’yı kapsayan yere “Dünya Adası,” çevredeki diğer adalara – buna Amerika’lar, Avustralya, Japonya, Britanya Adaları ve Okyanusya dahildi – “çevre” demişti. Bu daha küçük adaların işlerliği için deniz ulaşımı gerekliydi. Almanya 1918’de yenilmiş olsa da, Mackinder esas tehlikeyi “kara gücünün deniz gücüne karşı giderek artan stratejik fırsatları” olarak görmekteydi. Bunun sonucunda verdiği öğüt, “Almanlarla Slavları birbirinden ayrı tutmak” olmuştu. Analizinden ortaya üç ünlü özlü söz çıkıyordu: “Avrupa’ya hakim olan, heartlande hakim olur; Heartlandi yöneten, Dünya Adasını yönetir; Dünya Adasını yöneten, Dünyaya hakim olur.


Sf: 233
10. BÖLÜM
Beyin ve Beden
Hava Gücü
Artık düşman ordusunu yenmek gerekli değildi, çünkü uçaklar ön cephenin üzerinden uçarak düşmanın yüreğine ulaşabilirlerdi. Trenchard şu açıklamaları yapıyordu: “Bir hava kuvvetinin varlığında, düşman ulusu yenilgiye uğratmak için önce silahlı kuvvetlerini yenmek şart değildir. Hava gücü o ara adımı gereksiz kılabilir.”
Üçüncüsü, kara savaşından farklı olarak hava saldırısı zaten savunmadan daha güçlü olacaktı. Douhet’nin ifadesiyle, uçak “mükemmel bir saldırı silahıydı.” Bu düşünce 1932’de İngiltere Başkanı Stanley Baldwin tarafından daha grafik bir şekilde ifade edilmiş, başbakan “sokaktaki adam”ı uyararak, “onu bombalanmaktan hiçbir güç koruyamaz; kim ne derse desin, bombardıman uçağı her engeli aşar,” demişti. 1937’de de Kraliyet Hava Kuvvetlerini komutanlarından Mareşal Hugh Dowding, “Londra’ya hava saldırısı öyle bir paniğe neden olur ki, yenilgi iki haftaya kalmadan gelir,” şeklinde bir ifade kullanmıştı.


Sf: 234
Düşmanın hayatî noktalarına saldırmak, savunma güçlerine saldırmaktan çok daha fazla şey başarırdı.
Beşincisi, avantaj ilk önce saldıran tarafa ait olacaktı. Douhet’ye göre ‘havada egemenlik’, “kendiniz uçabiliyorken düşmanın uçma olanağı yok ettiğinizde” gelecekti. Bunu sağlamak, düşmanın hava üslerini ve fabrikalarını ağır şekilde bombalamakla mümkündü. “Yumurtaları yuvadayken parçalamak” olarak tarif edilebilecek bu taktik, mümkün olduğu kadar erken saldırıyı öneriyor, hatta düşman saldırısı yola çıkmadan önce saldırıyı yeğliyordu.


Sf: 235
Sosyal yapının tümüyle çökmesi, ancak ülke… havadan amansız bir bombardımana tutulursa mümkün olabilir. Çok geçmeden, dehşete ve acılara son vermek amacıyla halkın kendisi, kendini korumak için, ayaklanıp savaşa son verilmesini ister. 


Sf: 239
Zırhlı Savaş
1918’de İtilaf Devletlerinin Alman saldırısı karşısında geri çekilmesinden sonra, Fuller’ın fikirleri daha rafine hâle getirildi. Kendisi o geri çekilişi yüksek komutanlıkta görülen bir felç olayına bağlıyordu. “Bir grup askerin potansiyel gücü, nasıl organize edildiğinde yatmaktadır,” diyordu. “Bu nedenle, eğer düşmanın bu organizasyonunu bozarsak amacımıza ulaşmış oluruz.” Fuller artık “beyin savaşı”nın savunucusu kesilmişti, bu da düşmanın zihinsel süreçlerine saldırarak karşı koyma direncini çökertmek anlamına geliyordu. Düşmanın ordusunu hedef almaya gerek yoktu; komuta yapısını hedef almak daha iyiydi. Yaptığı planda ana amaç, Alman ordusunun karargâhlarıydı. Düşmanın bedeninde bir sürü yara açmakla uğraşmak yerine, onu kafasından vurmak gerekliydi. Beyinsiz kalınca düşman karmakarışık olacak, kuvvetleri düzensiz bir gruba dönüşecekti. Hayatının daha sonraki yıllarında Plan 1919’un afallatıcı ve dramatik bir zafer vaat eden” plan olduğunu düşünmüş, onun bir savaşı en tatmin edici şekilde kazanmanın tek yolu olduğuna karar vermişti.
Orduyu beden, karargâhı beyin, iletişim hatlarını da sinir sistemi olarak gören bu metaforda, bunların bir araya gelmesiyle kas gücünü harekete geçireceği ileri sürülmekteydi. Sistemin tümünün sürekli ikmale ihtiyacı vardı. Ama ne olursa olsun, bu yine de bir teşbihti. Brian Holden Reid’in kaydettiği gibi, ordu aslında bir organizmaya benzeyemezdi, çünkü çeşitli organları birbirinden bağımsız olarak da varlıklarını sürdürebilirlerdi. “Beyin, cesaret ve savaşma gücü, kompartımanlara ayrılmış değildir, bir kriz çıktığında, oldukça küçük rütbeli bir subay bile daha öncesinde yüksek otorite tarafından verilen yönlendirmeyi sağlayabilir.”


Sf: 242
“Eğer Napoléon’un dediği gibi, alınacak ders, “moralin fiziksele karşı bire üç üstün olduğuydu.”


Sf: 243
Ordu aslında organize bir kalabalıktır, talimle ve ortak amaçla bir arada tutulabilmektedirler, ama yine de aslında bir kalabalıktırlar ve stres altında kalınca durumları değişebilir. Bir ordu, güçlü bir “zihin” ve “ruh”la, işine devam edebilir, ama ağır kayıplara uğrayınca moral düşecek, yerini korku alacaktır.
Savaş meydanını alevler sardığında, yaratıcı mantık ya kontrolü ele alır ya da büsbütün kaybolur; hayal gücü şansa bağlı kalır ve birey, itaat eder ya da bir hayvanın başka bir hayvanı avlamaya çalışması gibi, sezgileriyle hareket eder.
Kendini feda etme duygusu adamları ileriye doğru iterken, kendini koruma güdüsü onları geri tutar, kararı mantık verecektir ya da eğer karar vermek mümkün değilse, görev bilinci işi devralıp kazanma iradesini sürdürebilir, adamı amaca bir adım daha yaklaştırabilir. Dolayısıyla tüm olay, dalgalar gibi kabaran adamlara değil, ölümün kol gezdiği bomboş alanlardaki duruma bağlıdır.

Sf: 245
11. BÖLÜM
Dolaylı Yaklaşım
Stratejist, felç etmeyi amaçlamalıdır, öldürmeyi değil.
                                                            -Basil Liddell Hart


Sf: 249
Sun Tzu’nun Giles tarafından yapılmış olan ve o sıra en çok kullanılan çeviri olan kitabında şu satıra rastlanmaktaydı: “Tüm çatışmalarda doğrudan yaklaşım savaşa katılmak için kullanılabilir, ama zafere ulaşmak için dolaylı yaklaşıma ihtiyaç olacaktır.”

Sf: 250
Yani savaşın amacı “düşmanın direnme iradesini, mümkün olan en az insan kaybı ve ekonomik kayıpla sağlamak” olmalıdır.

Sf: 251
Dosdoğru hasmın üstüne yürümek, onun dengesini bozmaz, olsa olsa zorlanma yaratırdı, ama bunda başarılı olsa bile düşman geri çekilip yedeklerine, ikmale ve sonunda da destek güçlerine kavuşurdu. O halde amaç “en düşük direnç” hattını bulmaktı, o da psikolojik alana çevrildiğinde, “en beklenmedik hat” anlamına gelirdi. Aynı zamanda birden fazla seçeneği açık tutmak ta önemliydi. Alternatiflerin bulunması düşmanı kararsızlığa iter, ikilemler arasına kıstırır, eğer sizin seçtiğiniz yolu seçerse de size esneklik tanırdı. “Planlar, tıpkı ağaçlar gibi, dallara sahip olmalıdır – eğer meyve vereceklerse. Tek amacı olan bir plan verimsiz olur, tıpkı bir direğe benzer.”

Sf: 252
Eğer çatışmanın sonucu önceden bilinebilirse, en iyi öğüt ilk tahrikten kaçınmak ya da en azından, yelpazenin öbür ucuna, eksiksiz ve önleyici sürprize yönelmek olurdu.

Sf: 254
Churchill’in Stratejisi
Düşmanı savaş meydanına getiren bir manevra, büyük bir savaşı kazanan manevra kadar işe yarar. Önemli bir stratejik noktayı ele geçiren manevra belki tehlikeli bir tarafsızı yatıştıran veya dehşete düşüren manevradan daha az değerli olabilir.
                                                                                              -Winston Churchill, Dünya Krizi
Sf: 259
-Mussolini’nin İtalya’sı, Franco’nun İspanya’sı ve Vichy Fransa’sı. Hiçbiri diğeriyle anlaşamıyordu ve hiç biri güvenilir gibi değildi. Örneğin Mussolini, Alman zaferlerini kullanarak isteksiz ülkesini savaşa sokmuştu. Ardından da kendisinin Hitler’den bağımsız olduğunu göstermek için çılgınca kalkıp Yunanistan’ı işgal etmişti. Bu adım, kendisini zayıf duruma düşürürken Hitler’in de küplere binmesine yol açmıştı. Almanya, İtalya’nın Yunanistan’daki, sonra da Kuzey Afrika’daki mevzilerini kurtarmak zorunda kalmış, hem Hitler’in dikkatinin başka yöne çekilmesine hem de ana projesi olan Sovyetler Birliği’ni işgal hedefinden sapmasına yol açmıştı.

Sf: 260
Sovyetler Birliği’yle savaşı, hem kaçınılmaz olarak görüyor hem de kendi amaçlarının zirvesi sayıyor, o sayede kıta Avrupasına hakim olacağına ve ‘ikiz tehlikeler’ olarak gördüğü (ve aralarında yakın ilişkiler bulunduğuna inandığı) Yahudilikten ve Komünizmden gelen tehditleri kesin şekilde ortadan kaldırabileceğine inanıyordu. Eğer nasılsa Rusya’yla savaşacaksa, bunu yapmanın en uygun zamanı, Jozef Stalin’in 1930’larda orduya ve komünist partiye karşı uyguladı tasfiye hareketlerinin hemen ardından, ülke kendini toparlayamadan yapmaktı. Rusya’yı çabucak yenilgiye uğratmak mümkün olursa, Hitler’inasıl istediği amaç gerçekleşir, İngiltere gerçek anlamda yapayalnız kalırdı. Ama Hitler’in aynı zamanda savaşın büyük olasılıkla nasıl gelişeceğine dair görüşleri de vardı. İngilizlerin yalnızca Rusya savaşa katılır umuduyla direnmekte olduğunu varsayıyordu. Tabii eğer hızlı bir zafer gelmezse, o zaman Hitler iki cephede savaş gibi korkunç bir durumla da karşı karşıya kalabilirdi – oysa iyi stratejistlerin böyle durumlardan kaçınması beklenirdi. Üstelik öyle bir durum ulusal kaynaklara da büyük yük bindirirdi. Savaşı sürdürebilmek için Sovyetler Birliği’ni yenmek, besin ve petrol kaynaklarına erişim sağlamak zorundaydı. Sovyetler Birliği yenilince İngiltere’nin de artık oyunun bittiğini anlayacağını düşünüyordu. Ama eğer Sovyetler Birliği’ni yenemeyeceğini düşünürse, o zaman tek yol olarak İngiltere’yle sınırlı bir barış aramak zorunda kalacaktı ki bu da ne daha önceki askeri zaferlerini ne de peşinde olduğu politik ihtirasları tahmin edebilirdi.

Sf: 262
Churchill’in umutları ABD’ye bağlıydı. Onlar İngilizlerin davasına anlayış gösteriyorlardı, ama henüz savaşkan bir ruh hali içinde değillerdi. Amerika savaşa, ancak on sekiz ay sonra girdi. Girdiği anda Churchill sevinçten uçar duruma geldi. “İşte her şeye rağmen kazandık! … Savaş daha ne kadar sürerdi, nasıl biterdi, kimse bilemez, zaten şu anda benim de umurumda değil … Tarihten silinemezdik. Tarihimiz sona eremezdi.”

Sf: 263
12. BÖLÜM
Nükleer Oyunlar
Şişedeki iki akrebe benziyor olabiliriz, her biri diğerini öldürecek güçte olabilir, ama bunu ancak, kendi hayatı pahasına başarabilir.
                                                                                                          -J. Robert Oppenheimer
Sf: 264
Bu durumda soğuk savaş, iki devletin birbirini ölçüp tarttığı, ringte esas maç başlamadan önce birbirinin çevresinde dönüp duran iki boksör gibi birbirini kuşkuyla süzdüğü dönemi düşündüren bir terimdi. İyimserlik içeren bir terim değildi, onlarca yıl öylece sürecek, hiçbir zaman kaynayıp taşarak sıcak savaşa dönüşmeyecek bir düşmanlığı ifade eder gibiydi.

Sf: 265
Bu yeni silahların hangi stratejik amaçlara hizmet edebileceği sorusunu ciddi olarak ele alan ilk kişi, daha önce denizcilik stratejilerinde uzmanlaşmış olan tarihçi Bernard Brodie oldu. Atom bombasını duyduğunda Brodie eşine, “Yazdığım her şey artık eskiye ait,” demişti. Yerleşik strateji teorisi artık yetersizdi. Atom bombasıyla ilgili her şeyden önemli olan “iki gerçek vardı; biri onun var olması, ikincisi de gücünün fantastik denecek kadar büyük olması”ydı. “Şimdiye kadar bizim askeri kurumlarımızın baş amacı savaşları kazanmaktı. Bundan böyle baş amaç, savaştan kaçınmak olmak zorunda. Başka hiçbir yararlı amacı olamaz.”

Sf: 266
Yeni Stratejitler
Ekonomist nasıl bir ulusun servetiniz arttırmak için tüm kaynaklarından yararlanmayı öngörüyorsa, stratejist de ulusun savaştaki toplam etkinliğini yükseltmek için aynı kaynakları kullanmayı düşünmeliydi.

Sf: 271
McNamara’nın metotlarının savaş yönetme konusunda hiç uygun olmadığı bir yaygın inanç haline geldi – özellikle de Vietnam Savaşı kadar karmaşık bir savaş için hiç uygun metotlar değillerdir. O savaşın sonunda ortaya çıkan başarısızlık, McNamara’nın şanını fena halde lekeledi. Oysa Pentagon’da görev yaptığı sürenin ilk bölümünde kendisi, hem Kennedy hem de Lyndon Johnson kabinelerinin en yetenekli ve etkili bakanı olarak algılanmıştı. Askerler onun karşısında bocalıyor, operasyonel konuları konuşurken bile amatörler gibi kem küm ediyorlardı. McNamara, “ayaklı IBM” diye tarif edilmekteydi. Kesin konuşan, fikirlerini mükemmel ifade eden biri olarak, sunduğu kanıtlar ve analitik tekniklerle rasyonel stratejik insanın modeli olarak algılanmaktaydı.

Sf: 274
Oyun Teorisi
John von Neumann Maceristan’dan gelmişti. Çocukluğunda insanları belleğinin gücüyle akıldan yaptığı aritmetik çözümleriyle etkilemiş, daha sonra da çağının en büyük matematik dehası olarak tanınmaya başlamıştı. Oyun teorisinin temel ilkesini 1920’lerde, poker temelinde geliştirmişti. Viyana’dan gelmiş bir ekonomist olan Oskar Morgenstern, Princeton’da von Neumann’la karşılaştığında, onun kafasındaki fikirlerin çok daha önemli olduğunu keşfetmiş, o fikirleri yapılandırma konusunda yardımcı olmuştu. İnanılmaz bir ortak çalışmanın ürünü olan Oyunların Teorisi ve Ekonomik Davranış, 1944’te yayımlandı.
Neden pokeri almış da, baştan beri stratejistlerin oyunu diye tanınan satrancı almamışlardı? Bilim adamı Jacob Bronowski buna von Neumann’ın verdiği cevabı şöyle kaydetmektedir:
“Hayır, hayır,” dedi. “Satranç bir oyun değil. Satranç hesap yapmanın iyi tanımlanmış bir türü. Belki tüm cevapları bulamayabilirsiniz, ama teoride çözüm denilen şey, her durumda yapılacak bir doğru şeyin bulunma zorunluluğudur. Ne var ki, gerçek oyunlar hiç öyle olmaz. Gerçek hayat öyle değildir. Gerçek hayat, blöflerden, küçük aldatma taktiklerinden, kendinize ‘acaba o benim ne yapacağımı düşünüyor’ diye sormaktan oluşur. Benim teorimde oyunlar budur.”
Satrançta her iki taraf da tıpatıp aynı şeyi yapar, enformansyonu mükemmel hâle getirirler, bir de, karşı tarafın kafasından geçenleri düşünürler. Şans, pokerde bir faktördür, ama oyun katıksız bir şans değildir. Olasılıkları uygulayıp öbür oyuncuların elinin nasıl olabileceğini değerlendirirsiniz. Her zaman ortada biraz belirsizlik de olacağına göre, elinizi oynarken, diğer oyuncuların bahislerini güçlü oldukları için mi yaptıklarını düşünürken vereceğiniz karara göre oynarsınız. Rakipten daha iyi düşünmek mümkündür. Yani oyun teorisi, yapı olarak belirsiz durumlarda uygulanan zeki stratejilerle ilgilidir.
Von Neumann pokerde tüm oyuncuların, ellerindeki kartlarla ilgili belirsizlikleri nasıl teşvik ettiğini gözlemlemiştir. Blöf gereklidir ve önceden bilinmezlik de oyunlarına yardımcı olur. Kendisi bir rasyonel poker oyuncusunun diğerine karşı oynarkenki en iyi sonucu “minimaks” çözüm olarak isimlendirmiştir, yani bu çözüm, en kötü sonuçlar arasından en iyisidir. 1928’de bu çözümü kanıtladığında, oyun teorisi matematiksel olarak inanılırlık kazanmış, onu oyunun nasıl oynanabileceğinin tarifi olmaktan çıkarıp, nasıl oynaqnması gerektiğini öneren bir teori haline getirmiştir. İrrasyonel bir durumda nasıl rasyonel adım atılabileceğini ortaya koymakla, oyun teorisi, hem saldırı hem de savunma açısından blöfün ne kadar mantıklı olacağını göstermiş, ara sıra atılacak rastgele bir adımın da hasımın oyunda bir patern görmesini zorlaştırdığı için belirsizliğe düşmesine katkı yaptığını ortaya koymuştur.

Sf: 280
Mahkûm İkilemi
Mahkûm ikilemi oyununu icat edenlerin aslında Merrill Flood ile Melvin Dresher adlı iki RAND analisti olduğunu kabul etmek yerinde olur. Ama bunun en ünlü formülünü 1950 yılında ortaya atan, Stanford Üniversitesinde öğretim görevlisi olan Albert Tuckewr olmuştur. Mahkûm İkilemi’nde iki mahkûm söz konusudur. Bunlar birbirleriyle iletişim kuramayacak durumdadırlar ve kaderleri sorgu sırasında itirafta bulunup bulunmayacaklarına, cevaplarının birbiriyle tutarlı olup olmayacağına bağlıdır. Eğer her ikisi de sesiz kalmışsa, küçük suç işlemiş olarak yargılanacaklar ve hafif hükümlerle (örneğin bir yıl hapis) kurtulacaklardır. İkisi de itiraf etmişse, yine haklarında dava açılacak, ama istenen hapis süresi tavan düzeyin (beş yıl) altında olacaktır. Ama biri itiraf eder, diğeri etmezse, itiraf eden hafif ceza alacak (üç ay), etmeyene tavan düzeyinde (on yıl) istenecekti. İki oyuncu ayrı ayrı hücrelerde yalnız bırakılıyor, kendi başlarına düşünmeleri için süre tanınıyordu. Burada dikkat edilecek nokta, matrisin stratejik çıktıları ifade etmekte devrimsel bir yol olduğu ve o günden beri de formel analizlerin değişmez bir parçası olduğu gerçeğidir. Matris bize mahkûm ikilemindeki olasılıkları göstermektedir.

Sf: 281
Sonunda ikisi de itiraf etmiştir. A, bir türlü B ile iletişim kuramaz ve bilir ki kendisi sessiz kalırsa on yıl hapis riskini göze almak zorundadır, ama itiraf ederse en kötü olasılıkla beş yıl yatacaktır. Beri yandan B de her ikisinin çıkarını dikkate alır da sessiz kalırsa, A kendi şansını daha iyileştirmek için itiraf edebilir. Oyun teorisi bize B’nin de aynı mantığı uygulayacağı tahminini önermektedir. Bu bir minimax stratejisidir ve kötü sonuçlar arasından en iyisini garantiye almayı amaçlamaktır. Bu oyunun bir kilit özelliği, iki oyuncuyu bir anlaşmazlığa zorlamasıdır. Birbirleriyle iletişim kurup cevaplarını koordine edebilseler, sonra da sözlerini tutup anlaştıkları stratejiyi uygulasalar, her ikisi de sözlerini tutup anlaştıkları stratejiyi uygulasalar, her ikisi de daha kazançlı çıkacakken, şimdi çok kötü sonuçtansa daha kötü bir sonuca razı olmuşlardır. Mahkûm ikilemi, oyuncuların ya birlikte ya da birbirine karşı davranmayı seçebileceği (buna genelde işbirliği veya terk denmektedir) durumları incelemek için güçlü bir araç olarak kabul edilmektedir.

Sf: 283
13. BÖLÜM
İrrasyonelliğin Rasyonelliği
Aşağıdaki, kitle katliamı üzerine ahlaki bir makaledir. Nasıl planlanır, nasıl yapılır, nasıl yanınıza kâr kalır, nasıl haklı gösterilir.
                                                     -James Newman, Herman Kahn, Termonükleer Savaşlar
                                                                                                      Üzerine bir değerlendirme

Brodie’nin terminolojisine rağmen ilk atom silahları “mutlak” değildi. Onlar da diğer savaş malzemeleri yelpazesinin içinde yer alırdı (Hiroşima’yı yok eden bomba yaklaşık iki yüz B-29 bombardıman uçağının yükünün eşdeğeriydi). Aynı zamanda, en azından başlangıçta sayıları çok azdı. Atom bombasının getirdiği temel ilerleme, yok etme gücünden çok, kullanışlı olmasıydı. 1950’lilerden itibaren bu durumun iki gelişmeye bağlı olduğu görüldü. Birincisi, ilk atom denemesini 1949 Ağustosunda yapan Sovyet Birliği’nin ABD tekelini kırmasıydı. Bir kere bu iki nükleer oyuna başlayınca, kurallar zorunlu olarak değişti. Nükleer savaş başlatmayı düşünmek, bundan böyle misilleme olasılığıyla sınırlanıyordu.

Sf: 285
Caydırma
Somut gücün düşmanınızı niyetinden vazgeçirmeye neden olabileceği düşüncesi yeni bir şey değildi. Caydırma, “detterence” sözcüğü Latince’deki -korkutup uzaklaştırma- kökünden gelir. Çağdaş kullanımda, etkili bir biçimde acı verme tehdidinde bulunarak karşı tarafa ihtiyatlı olmayı telkin etmek anlamına gelmeye başladı. Bir tehdit olmadan da caydırma mümkündü; örneğin kışkırtıcı bir davranışa bir başkasının nasıl cevap vereceğinden çekinerek ihtiyatlı davranabilirsiniz. Ancak bir strateji olarak caydırma, kasıtlı, amaçlı tehditlerle ilgilidir. Bu kavram II. Dünya Savaşı öncesinde, stratejik hava saldırıları düşünülürken gelişmiştir.

Sf: 286
Caydırma, nükleer silahların ortaya çıkmasının ortaya attığı apaçık sınav sorusunun cevabını veriyordu: Orduları, donanmaları durduracak, taktik bir rolü olmayan, ama koskoca şehirleri yerle bir edebilecek bir yeteneğe, nasıl bir rol düşer?

Sf: 287
Batı, askeri yeteneğini asla sonuna kadar kullanmamalı, ama caydırma uğruna bu olasılık varlığını korumalıydı.

Sf: 288
En dolambaçsız tanımıyla, eğer caydırma, hedefin olası maliyetinin olası kazanımdan daha fazla olacağına ikna etmek demekse, söz konusu başarı, maliyetleri zorlamak kadar, olası kazanımları sınırlandırmakla da sağlanabilirdi.

Sf: 291
Schelling
Ateşli bir sivil savunma taraftarı olarak Kahn, her türlü çatışmada, nükleer savaşta bile kontrolün elde tutulmasının mümkün olduğundan emindi.

Sf: 295
Schelling, bir oyun stratejisinin özgün özelliklerini, rastlantı ya da beceri stratejisiyle karşılaştırarak işe başladı: “Her oyuncunun en iyi seçimi yapabilmesi, diğerinin yapacağı eylemi tahmin etmesine bağımlıdır, bunun da, diğerinin onun eylemini tahmin etmesine bağımlı olduğunu bilir.” Strateji baştan aşağı karşılıklı etkileşimdir, “insanın kendi davranışını diğerlerinin davranışına göre koşullandırması” demektir. İçinde çatışma ve işbirliği karışımı bulunan tüm sosyal ilişkiler bunun altına girer. Tüm ortaklıklar bir ölçüde tehlikelidir, tıpkı tüm düşmanlıkların da eksik bir yanı olması gibi. Teorinin özü çatışmayla işbirliğinin birleşmesiydi. Bunlardan biri eksikse teori anlamsızlaşıyordu. Schelling “karşılıklı kabul perspektifi yoksa, ortak felâketi önlemekte bile karşılıklı çıkar yoksa” teorinin “bir aşırı uca savrulup bozulacağına; ayrıca aynı şekilde, ortak hedefleri tespit etmeyi ve onlara ulaşmayı gerektiren hiçbir çatışma ve sorun yoksa, öteki uca savrulup bozulacağına” dikkat çekti. Bu temelde güç kullanmanın rölü yeniden düşünülebilirdi. Geleneksel olarak ülkeler, gücü ya almak ya da tutmak için kullanırlardı: “Bir ülke zor kullanarak müdahaleyi ya da saldırıyı püskürtebilir, sınırdışına atabilir, başka bir ülkeye sızabilir, işgal edebilir, ele geçirebilir, imha edebilir, silahsızlandırabilir, etkisizleştirebilir, hapsedebilir, kendisine ulaşılmasını engelleyebilir, müdahale ve saldırıyı doğrudan yıldırmayla durdurabilir. Bunları yapabilir, yani eğer gücü yetiyorsa: ‘Yetmek’ düşmanınızın ne kadar gücü olduğuna bağlıdır. Schelling kaba güce karşı bir alternatif yaratmaya çalışırken en irkiltici önermelerinden birini yapmıştır: “Düşmanı askeri olarak zayıflatmaya ilaveten ona düpedüz acı da verilebilir.” Gereksiz acıya yol açmaktan kaçınmanın önemini vurgulayan halihazırdaki geçerli görüşlerin – ve hatta o noktada yerleşik uluslararası hukukun da- tersine- Schelling acı verme yeteneğinin “askeri güç kullanmanın en etkili niteliklerini arasında yer aldığını” öne sürmüştü. Bunun değerli olmasının nedeni, gerçekten acı vermek değildi, çünkü bu zaten stratejinin büyük ölçüde başarısızlığa uğramasına yol açardı; önemli olan, düşmanlarınızın bundan kaçınmak için yapabilecekleriydi. Her iki taraf da şiddet beklediği ve bunu uyumla önlemeyi kabul ettiği ölçüde, acı vermenin zorlayıcı değeri olabilirdi. “Can yakma gücü pazarlık gücüdür. Bunu sömürmek, diplomasidir – kötücül bir diplomasidir, ama diplomasidir.” Bu önerme altında strateji, fethetme ve direnme konulu tartışmalardan uzaklaşıp, caydırma, korkutma, şantaj ve tehdit konularına yöneldi.

Sf: 297
Başlangıçtaki caydırıcı tehditişe yaramamışsa ve karşınızdaki düşmanca davranıyorsa, bir sonraki tehdit zorlayıcı olmak zorundaydı. Her iki tarafın da birbirinin canını yakacağı, ama ikisininde amaçlarına zor kullanarak erişemeyeceği ve bu dengedeki ağırlıkların iki taraf arasında sürekli el değiştirdiği bir çatışmada, o an kimin üste çıktığına bağlı olarak caydırma ve zorlama gerekliliği yer değiştirebilirdi.
Nükleer tehditlerin özel bir niteliği vardı. Bunları gerçekleştirmek korkunç bir şey olurdu, ama nükleer tekeli elinde bulunduran bir devlet, başkalarını tehdit ederek stratejik stratejik avantaj kazanmanın çok güç olabileceğini düşünebilirdi. Aradaki farkı yaratacak şey, karşı taraftan eşit ölçüde korkunç bir şeyin gelme ihtimaliydi. Misilleme riski nedeniyle inandırıcılıktan yoksun ve daha ilk meydan okumada blöf olduğu açığa çıkarılabilecek tehditlerden kazanç sağlamak için ne yapılabilirdi?

Sf: 298
Bunun püf noktası, düşmanı dövüşmeye devam etmekle geri adım atmak arasında seçim yapmak zorunda bırakmak için, karar verme yükünü ona yıkmaktı. Durumu ancak “düşmanın geri çekilmesi” yatıştırabilirdi; aksi taktirde bu bir sınır savaşına dönüşücekti.” Bunun geçmişte örnekleri vardı: Yunanlıların savaşa devam edeceklerini Perslere göstermek için köprüleri yakması; İspanyol Fatih Cortez’in, Azteklerin önünde göze sokarcasına gemileri yakması gibi, Geri çekilmeyi bir seçenek olarak ortadan kaldırırsanız, adamlarınızın savaşmaktan başka çaresi kalmaz, hem de böylesine aşikâr bir güven gösterisi karşısında düşmanın cesareti kırılacaktır.

Sf: 299
Schelling bu tür tehditlerin özelliğini şöyle açıklamıştır: “Uygulamaya geçirilir ya da geçirilmez, ama son karar tümüyle tehdit edenin elinde değildir.”

Sf: 300
Akıldışılığının, akılcı olma potansiyeli “tavuk” oyunu kullanılarak gösterildi. Suç eğilimli iki ergen genç, Bill ve Ben, sertliklerini göstermek için direksiyon başına geçer ve iki araba hızla birbirlerine yaklaşır. Direksiyonu ilk kıran kaybedecektir. İkiside aynı anda direksiyonu kırarsa hiç kimse kazanmış olmayacaktı. İkisi de direksiyonu kırmazsa her şey kaybedilecektir. Eğer Bill direksiyonu kırar, Ben kırmazsa Bill aşağılanmaya maruz kalacaktır, Ben ise prestij kazanacaktır.
Minimax stratejisi, en kötü sonuçlar arasından en iyisinin, ikisinin birden direksiyonu kırması olduğunu söyler. Bu durum, Soğuk Savaş sırasında iki tarafın gösterdiği doğal temkini temsil eder. Ancak zamanlama fark yaratıyordu. Bill direksiyonu kırmaya hazırdı, ama kıran Ben’di. Kazanan Bill oldu, çünkü taahhüdünü uzatmış, daha uzun süre sinirlerine hakim olmuştu. Belki Ben’in nasıl olsa direksiyonu kıracağından emindi, çünkü onun zayıf iradeli biri olduğunu biliyordu. Farz edin ki, Ben yarattığı bu izlenimin farkındaydı ve bunu düzeltmenin peşindeydi. Bill’in onun gözükara hatta biraz kaçık biri olduğunu düşünmesini istiyordu. Bir sürü hile, böyle bir izlenimi güçlendirebilirdi: Kabadayılık, böbürlenmek ya da sarhoş taklidi yapmak. Böylece Akıldışılık, akılcılılık oluyordu. Eğer Ben, aklını kaçırdığına Bill’i ikna edebilirse, üste çıkabilirdi.

Sf: 301
Taraflar iki bireyden ibaret olduğunda işleyen bir şeyin, devletler söz konusu olduğunda işleme şansı daha düşüktür, çünkü devletler doğru şeyi yaptıklarına kendi haklarına ikna etmek zorundadır.

Sf: 302
Schelling, oyunda hamlelerin çoğu kez peş peşe yapıldığını, böylelikle oyun yapısının her sefer değiştiğini fark etmişti.
Schelling’in şeması açısından karşılıklı öğrenme süreci önemliydi. Oyun teorisine de, “eğer her iki taraf ötekininde aynı şeyi yapmaya çalıştığını biliyorsa, insanlar çoğu zaman niyetlerini ve beklentilerini başkalarıyla uyumlu hâle getirebilir” gerçeğini hesaba katacak şekilde yeniden yön vermeyi âdeta görev edinmişti.

Sf: 305
Birinci ve İkinci Darbeler
Brodie 1954’te yayımlanan bir makalesinde “Amerikan kovboy düellosu tarzında” “silahını ilk çeken, temiz, sağlam bir zafer elde eder.” Ama eğer iki tarafın da bunu yapma yeteneği yoksa, silaha davranmak intihar, geri çekilmek basiretli davranmak olurdu.

Sf: 306
“İlk darbeyi vurmak için her iki taraf için de geçerli olan, ufacık bir ‘kışkırtılma’ bahanesini kurnazca devreye sokmak, etkileşime giren bir beklentiler süreciyle birleşebilir ve buna ek olarak döngüsel tekrarlanan şöyle bir temayla birleşebilir: ‘O bizim [öyle] düşündüğümüzü sanıyor, bizim onun öyle düşündüğünü bildiğimizi düşünüyor … onun bize saldıracağını düşündüğümüzü düşünüyor; dolayısıyla bunu yapacağımızı düşünüyor; öyleyse bunu yapmamız gerekiyor.'”

Sf: 307
Ne kadar çok silah sahibiyseniz, düşmanınızın onları bir süpriz saldırıda yok etmesi o kadar güçtü.

Delbrück “bipolar strateji” (iki kutuplu strateji) terimini ortaya atarak komutanın amacına savaşla mı, yoksa manevrayla mı ulaşacağı konusunda bir andan bir ana karar verme durumunu yansıtmaya çalışmıştır.
Manevra yoluyla ilk başta avantaj kazanmak mümkündü, ama bu da yetmeyebilirdi, çünkü bir ordusu yok edilen düşman, onun yerine yeni bir orduyu devreye sokabilirdi. Sonunda nihai askeri üstünlük elde etmek garanti değilse, yok etme girişiminde ısrar etmek akıllılık olmazdı. Eğer eldeki kuvveti uzun süre muhafaza etmek gerekliyse, en avantajlı durumlar hariç, parça parça çatışmalardan kaçınmak daha iyi olurdu. Bu nedenle, her ikisi de doğrudan çatışmadan kaçınma yolu olarak görülen ‘bezdirme’ ve ‘manevra’ arasında bir bağ kurulmaya başladı.

Sf: 375
Manevracı, karşısına çıkan sorunun çevresinden dolaşacak, ona karşıdan saldırmak yerine, kendisi için avantajlı olan noktadan saldıracaktı. Amaç eldeki kuvveti, seçilen düşman zaafına yöneltmekti. Manevra, tanımı itibariyle hıza ve süprize dayanıyordu, çünkü bunlar olmazsa eldeki kuvveti düşmanın zaafına konsantre etmeye olanak kalmazdı.

Sf: 376
İş dünyasında uygulamalar hiyerarşileri pohpohlar bir niteliğe doğru kaymaktaydı. Komuta yapısında çok fazla sayıda zincir olursa, sonunda emirlere itaat etmeyen organizasyonlar doğardı. Alt düzeylerde neler olup bittiğiyle ilgili enformasyonun yukarıya doğru ulaşması yavaşlar, hatta enformasyon çarpılabilir, yeni emirler hep tepeden aşağı, zincir boyunca gelecekse de inisiyatif laçkalaşırdı.

Sf: 384
Manevra yaklaşımının savunucusu olarak Luttwak gerçi burada tedbir gerektiren teorik nedenlere dikkat çekmiştir. Liddell Hart’tan dolayı yaklaşım fikrini alarak en az beklenen çizgiyi izleme ihtiyacına dikkat çekmiştir. Açıkça görünen yol, en avantajlı alanda en doğrudan yol, düşmanın en iyi hazırlandığı yere yönelmek olacaktır. Demek ki en karmaşık ve rahatsız yolu seçmek, düşmanı gafil avlamanın en iyi yolu olmalıdır. Ne yazık ki, dolaylı yaklaşım tercihi bir kere ortaya konmuş olduğuna göre, düşmanda beklenmeyene karşı hazırlıklı olacaktır, yani en zor yol seçilse bile belki burada çifte blöf söz konusu olabilecek, asıl beklenen yol belki düşmanın en son bakacağı yer olabilecektir. Hangi yolun seçileceğinin testi, bir süpriz demektir. Süpriz olmazsa, zor yol için gösterilecek çabalar boşa gidecek, büyük olasılıkla tehlikeli de olacaktır. Sürpriz stratejinin çıkmasına “kısa bir süre için bile olsa, kısmi bile olsa,” çatışma sürerken bile etkileyebilecektir. Sürprizin avnatajı, düşmanın bir an için tepki vermemesi, yani kırılgan duruma düşmesidir, çünkü karar verme mekanizması aksamış olacaktır.

Sf: 385
Bunlara, Clausewitz’in o kadar kesin biçimde belirlemiş olduğu sürtünme etkisini de eklemek gerekir. Burada temel planın düzgün uygulanmasına müdahale eden kümülatif (kümeli) bir etki söz konusudur; vasıtalar bozulabilir, emirler yanlış anlaşılabilir, ikmal yanlış yönlendirilebilir, sıradışı iklim koşullarıyla ya da aşılmaz engebelerle karşılaşabilir. Stratejinin bir amacı, düşmanı dolaylı yaklaşıma yöneltip sürtünme etkisini arttırmak, doğrudan yolların iyi korunmuş olduğunu garantiye almak, ondan sonra da ikmal yollarını kesmektir.

Sf: 386
Mukayeseli moral ve tutarlılık kesinlikle bir fark yatarır, kafası karışan komutanlar ordularının darmadağın oluşunu seyretmek zorunda kalır, bu hikâye kolektif sinir krizini geçiren karargâhlarda tekrar tekrar anlatılır, organize askerler düzensiz yığınlara dönüşürken disiplinli ve zeki insanlar da birdenbire karanlıkta bocalayıp duran çaresiz budalalara dönüşüyor. Body “cesareti, özgüveni ve ruhu” görmüş, bunların bir araya gelip “moral gücü” oluşturduğunu, o gücün olumsuz etkilere karşı dikilebileceğini anlatmıştı. Eğer düşman gerçekten böyle bir moral güce sahipse, o zaman onu çökertmek için tasarımlanan hayali fiziksel etkenler işe yaramazdı. Beri yandan, bireyler de, gruplar da, birbirinden farklı cevaplar verirlerdi; bazıları olayların sonuçlarını emip kolayca uyumlanırdı. Cevaplar bazen optimalin altında olabilir, ama yeniden gruplanıp yeni durumla başa çıkmaya yeterli olurdu.

Sf: 387
Ünlü bir komutan (önceden uyarılmış olduğu halde) şok bir askeri adım yüzünden karmaşaya düşmüştü. O komutan Stalin’di, tarih de 1941’di. Alman saldırısı başlamış, hızlı zaferler kazanmaya koyulmuştu. Birkaç gün boyunca Sovyet halkı Stalin’den hiçbir ses duyamamış, adam duruma bir anlam verebilme mücadelesi içine girmişti. O bununla uğraşırken, cephedeki insanlar ellerinden geleni yapmaya çalışıyor, kimi cesaret göstererek savaşın ortasına atılıyordu. Sonunda Stalin kendini toparladı, halkına caşturucu bir mesaj yayınladı, savaşın komutasını eline aldı. Ülkesinin boyutları, nüfusunun çokluğu, Almanların hızlı zafer kazanmasını gerektiriyordu, Hitler de Slav zihniyetini yeterince hakir gördüğünden, zorlu bir saldırının düşmanı çökerteceğine inanmaktaydı. Moral kaybı gereken ölçüde gerçekleşmeyince, Hitler’in gücü takılıp kaldı ve gerilemeye zorlandı. Şok etkisi geçmiş, Sovyet liderliği kendini toparlamıştı.
Bedenleri zihnin kontrol ettiğini, ihnin işleyişine darbe indirmenin bedenleri yok etmekten daha çok işe yarayacağını iddia etmek başka bir şey, ama zihne inen darbenin onu bedene inen darbe gibi yıkacağını varsaymak da başka bir şeydi. Bilişsel alanın önemini kavramak başka, onun manipülasyona duyarlı olduğunu sanmak da başkaydı. İnsan zihni inanılmaz düzeyde inkâr, direnç ve uyum yeteneklerine sahipti ve bunu aşırı stres durumlarında bile başarabiliyordu.

Sf: 398
16. BÖLÜM
Askeri Alanda Devrim
Başka açılardan bakıldığında, yeni teknolojiler sivil ve askeri alanlar arasında giderek artan bir örtüşmeyi teşvik eder gibiydi. Yüksek kalitede tarassut, istihbarat ve navigasyon artık ufacık tüketici cihazlarıyla da yapılabiliyordu. Bunlar sınırlı bütçeye sahip küçük ve ham bazı organizasyonlar tarafından da kullanılabilirdi. Son olarak, nükleer silahlarla uzun menzilli füzeler (bunlar da ilk çıktığında “askeri alanda devrim” diye taktim edilmişlerdi) yıkım olanaklarını genişletmiş, bunun potansiyel uygulanışındaki menzilleri de uzatmışlardı. Bu tür silahların etkilerini azaltmak için – örneğin anti-roket savunmaları geliştirmek gibi) çareler pek de etkileyici sonuç vermemişti. Bir nükleer patlamayla yüzbinlerce insanı yok etme yeteneği ortadan kalkmış değildi.
Asimetrik Savaşlar
Bir ülke umutsuz durumda kalır da kendini konvansiyonel savaşta yenilgi olasılığıyla yüz yüze bulursa, düşmanın toplumuna saldırmak belki elde kalan tek seçenek gibi görülmeye başlayabilirdi. Askeri gücün etkilerinin sınırlanabileceğine inananlara 20. yüzyıl tarihinin bu kadar cesaret kırıcı görünmesi de bundandı. Zayıfların güçlülere karşı alabileceği türlü önlemler vardı: Savaşları kazanmak yerine acı vermeye konsantre olmak, sonuca gitmek yerine vakit kazanmayı yeğlemek, düşmanın iç politika tabanını da askeri yetenekleri kadar hedef almak ya da büyük acıları istemeyişine veya çatışmada kaybedebileceklerinin daha az olmasına güvenmek de bunlar arasında sayılabilirdi. Kısacası, daha güçlü olan askeri taraf kesin savaş alanı zaferlerine nasıl doğal bir eğilim duyarsa, zayıf taraf da, bir yandan açık savaştan kaçınmaya çalışırken bir yandan da sivil alanı işe katmaya o kadar hazır olacaktı.

Sf: 401
11 Eylül 2001’de ABD benzersiz ve beklenmedik bir saldırıyla karşılaşınca, asimetri kavramını aşırı uca taşıdı. Dünyanın en yoksul bölgelerinden birindeki kampta yaşayan küçük bir grup İslamcı radikalin, düşük bütçeyle tasarladığı bir plan, Amerikan ekonomik, askeri ve politik gücünün ikonlarını hedef almıştı. İki uçak New York’taki Dünya Ticaret Merkezi’ne, bir uçak Washington’daki Pentagon’a çarparken, bir tanesi de, eğer içindeki yolcuların eylemiyle düşürülememiş olsa, Beyaz Saray’a ya da Capitol Hİll’e çarpacaktı. Sorumlu grubun saptanması uzun sürmedi – El Kaide adlı aşırı bir İslamcı gruptu ve Afganistan’da, aynı ideolojiye sahip Taliban hükümetinin koruması altında yaşamaktaydılar.

Sf: 402
Hükümetin cevabı, “teröre karşı savaş ilan etmek” oldu, Taliban’ı devirerek El Kaide’yi dağıtmak üzere bir askeri girişim başlatıldı. Taliban yarı-düzenli bir savaşla yenilgiye uğratıldı, çünkü Amerikalılar Afgan muhalefetinin (Kuzey İttifakının) yanında yer almayı başardı, onlar gerekli piyadeleri sağlarken, ABD’de iletişimi, hava gücünü ve ara sıra da düşman tarafındaki bazı unsurları kaçmaya zorlayan rüşvetleri kullanmayı üstlendi. Buna dayanan Başkan George W. Bush, “savaşın yenilikçi bir doktrin ve yüksek teknolojili silahlarla, konvansiyonel olmayan bir çatışmayı biçimlendirebileceği ve kazanabileceği” sonucuna vardı. Bu enformasyon çağı savaşlarının bir zaferiydi, “komutanlar tüm savaş alanının gerçek zamanlı resimlerine ulaşabilmişlerdi” ve sonra da “enformasyonu sansürden ateşe, neredeyse anında hedeflemeyi” başarmışlardı. Ortaya bir takım romantik imajlar çıktı. ABD Özel Kuvvetleri at üstünde, hava vuruşları isterken gösterildi. Bush bu çatışmanın “bize öğrettikleri, on yıldır seçkin düşünce sempozyumlarından fazla oldu,” şeklinde yorumda bulundu, bu yaklaşımın 2001 Afganistan’ının özel koşulları dışında da daha geniş uygulama alanları olabileceğini ima etti. Bundan sonraki aşama, bu algıyı yansıtıyordu. Radikal İslamcı hareketlerle başa çıkacak bir plan geliştirmek yerine ABD, Irak’taki Saddam Hüseyin rejimini devirmek üzere harekete geçti, nedenini de Saddam’ın elinde kitle imha silahları olmasına, dolayısıyla ABD’ye daha da korkunç zararlar vermek isteyen her terörist grubun potansiyel kaynağı olabileceğine dayandırdı.ABD bir kere daha konvansiyonel askeri yetenekleri konusunda inandırıcı üstünlük sergilemeyi başardı ve Irak rejimi kısa süre içinde devrildi.

Sf: 403
Afgan ve Irak savaşlarının ikisi de görünüşte kesin sonuçlar getirmişti; düşman rejimleri, kuvvetleri yenilgiye uğrayınca hemen devrilmişlerdi. Ne var ki, böyle olması, her iki olayda da meseleyi çözmüş olmuyordu. Savunma Bakanı Donalt Rumsfeld, bir savaşın şimdiye kadar tedbirli sayılmayacak kadar küçük bir kuvvetle nasıl kazanabileceğini ortaya koymuş oldukları düşüncesindeydi. Evet, bu ortaya konmuştu, ama karşı koyamacak bir düşmana karşı ortaya koyulmuştu. Kısa bir süre sonra, ADB güçleri bir isyana karşı mücadele vermek zorunda kaldığında, o sayıların gerçek tedbirsiz düzeyde olduğu görülmeye başladı. Eski rejimden yeni rejime geçişi de zorlaştıran şey, neden olarak gösterilen politik iddiadan kaynaklanıyordu, çünkü Irak’ın yasadışı olarak kitle imha silahları geliştirilmiş olduğu iddiasının yanlış olduğu ortaya çıkmıştı. Bu durum, yeni bir mantığın benimsenmesine, Irak’ın demokrasiye geçişine yardımcı olma isteğine yol açtı, bu görev de ABD liderliğindeki koalisyonun, giderek bozulan güvenlik ortamını yönetecek askerlere sahip olmamasından ötürü, sanılandan daha zor oldu. Irak’ı Sünni azınlık toplumunun eski seçkinleri arasından bazı kilit isimler en büyük direnişi gösterdiler. Sünniler Irak’ın işgaliyle gözden düşmüş olan, ellerindeki gücü kaybetmekten korkan kesimlerin desteğini kazandılar. Sayılarının giderek artması, eski ordudan atılanların ve çok sayıdaki genç işsizin katılması nedeniyle oldu. Aralarında “eski rejim unsurları”na ek olarak, Ürdünlü Ebu Musab-el Zarkavi”nin liderliğindeki güçlü bir El Kaide grubundan kimseler de vardı. Zarkavi ülkede Şii çoğunluğa karşı bir iç savaş başlatmayı ne kadar istiyorsa, Amerikalıları Irak’tan atmayı da o kadar istiyordu. Şiiler devrilen eski Irak rejiminden en yararlı çıkanlar oldukları halde, bu kesimin radikali Mukteda El Sadr liderliğindeki unsurlar da, Amerikalılara karşı harekete geçti.Görünüşte bu kadar kolay kazanılmış olarak nitelenen zaferin ardından Amerikan kuvvetlerinin giriştiği mücadele, savaşta zafer kazanmanın ardından mutlaka düzgün bir politik dönüşüm olabileceğini göstermekteydi. Aynı zamanda da Amerika’nın, düzenli savaşta ne kadar güçlü olursa olsun, düzensiz savaşta pek de becerikli olmadığını göstermekteydi.

Sf: 404
ABD otoritesinin sürekli saldırı altında kaldığı, askerlerinin de pusularla, yol kenarına konan bombalarla karşılaşıp durması sırasında, bir yandan profili düşürme baskıları gelirken bir yandan da güç gösterilerinin devreye sokulması baskıları gelmekteydi. Koalisyonun kuvvetleri çok geçmeden, askeri zorunlulukları nedeniyle politik inanırlığını da kaybetti. Güvenlik durumunun zayıf olması, ekonomik ve sosyal açıdan yeniden yapılanmayı engelliyor, bunların olamaması da güvenlik sorunlarının artmasına katkıda bulunuyordu. İsyan bastırma kavramını otuz yıldır ihmal etmiş ABD kuvvetleri bocalıyordu. Kasabalara, köylere gidip çıkıyor, oralardaki asileri temizleyerek güçlerini göstermeye çalışıyorlardı, ama geride yeterli sayıda Amerikan askeri kalmayınca asiler hızla eski yerlerine geri dönebiliyorlardı. Bu da yerel halkın Amerikalılarla işbirliği yapması için teşvik edici bir durum değildi. Yerel güvenlik güçleri kurmaya dönük çabalar gösterildi, ama buralara da milislerin sızması kolay oluyordu. ABD askerlerine verilen eğiti, ateş açmamaya, tahriklere kapılmamaya, kuşku içindeki yerel halka ulaşmaya ilişkin unsurları kapsamamıştı. Asileri masum sivillerden ayırmayı zor buluyorlardı. Çok geçmeden, herkesten kuşkulanmaya başladılar ve bu da karşılıklı bir uzaklaşmaya, yabancılaşmaya yol açtı. Çabanın büyük kısmı hasımları korkutmaya yöneliyor, kararsızları kendi tarafına kazanmaya yönelmiyordu. 2003 ile 2005 arasında yapılan operasyonların bir analizi, daha çok sayıda kişinin “asilere karşı” olduğunu, “asileri yakalamaktan yana” olduğunu ortaya koymuştu.

Sf: 406
Avustralya’nın geçici olarak ABD ordusunda görevlendirilmek üzere yolladığı David Kilcullen adlı subay, en önde gelen isyan bastırma teorisyenlerinden biri oldu, El Kaide ve benzeri grupların ulusal sınırları tanımayan dünya çapında bir tür isyan hareketi düzenlemesi olasılığına adaklandı. Kilcullen sıradan insanların “raslantı gerillası”na dönüşmesi olaylarını araştırıken, nedenlerin aşırı ideolojilere inandıkları için olmaktan çok, yabancı güçlerin içişlerine karışmasına kızmalarından kaynaklandığına işaret etti. El Kaide’nin bir tür küresel isyan hareketine dönüşmemesi için, parçalanarak birbirinden ayrı, yönetilebilir parçalara bölünmesi gerektiğini savundu. Enformasyon ortamında bu organizasyonların daha da büyümemesi için, durumla mücadele edenlerin böyle bir durumu fiziksel ortam olarak önemli sayması gerektiğine ısrar etti.

Sf: 411
Savaşın Dördüncü Kuşağı
Savaş hiçbir zaman yalnızca düzenli çatışmalara dayalı olmamıştır ve bu geçmiş üç kuşak boyunca da geçerlidir. Ayrıca düzensiz savaşın ustaları bile yani T.E Lawrence ve Mao Zedong bile devlet gücünü ancak düzenli kuvvetlerin ele geçirebileceğini kabul etmişlerdir.
Ralph Peters da Batılı kuvvetlerin “savaşçılarla” karşılaşmaya kendilerini hazırlamaları gerektiğini ileri sürmüş, o savaşçıları çok renkli biçimde tarif ederken, “bağlılıkları sürekli değişen, şiddete eğilimli, sivil düzenden herhangi bir çıkarları olmayan değişken ilkeler” ifadelerinş kullanmıştır. Onların savaşa yaklaşımlarını, gerilla savaşlarını inceleyenlerin kullandığı terimlerle tarif etmiştir. Yalnızca büyük avantaja sahip oldukları zaman ayağa kalkıp savaşırlar, demiştir. “Bunun yerine, hile yapar, tuzak kurar, yanıltır, ihanet eder, sıkıntı içindeki askerleri kışkırtarak yerli halkı ve hatta taraftarlarını kendilerine düşman edecek biçimde davranmaya zorlar, diğer zamanlarda da saklanır, organize ordular çekildikten sonra sağ kalmaya çabalarlar.” Bu sözler sorunu fazla abartmaktadır. İçlerinden bazıları sırf kavga sevdikleri için savaşmaktan hoşlanmaktadır, ama en korkunç savaşçılar genellikle bir dava uğruna ya da sevdikleri yaşam biçimini korumak amacıyla savaşanlardır.

Sf: 413
Enformasyon Operasyonları
Enformasyonun çoğu dijitalleşmeye başlayınca (dijitalleri üretmek, aktarmak, toplamak ve muhafaza etmek daha kolay oluyordu), iletişim artık anında yer alır duruma geldi, zorluklar da, nedretten değil, bolluktan doğan sorunlara dönüştü. Açıkça ya da gizlice erişilebilecek çok fazla malzeme vardı. Dışardaki insanlar şifreleri, yangın duvarlarını aşıp duyarlı malzemeyi ele geçirmeye, kimlikleri çalmaya, fonları yanlış yönlendirmeye çalıştılar. Bir tehlike de, virüs, worm, Truva atı, mantık bombası gibi isimlerle bildiğimiz dijital penetrasyon yöntemleriyle enformasyonu bozma ya da çarpıtma girişimlerine karşı korumanın zorluğuydu. Bunlar çok uzaklardaki ‘server’lardan, amacı belli olmayacak biçimde yönlendirilmekteydi, ama bazen de kötü niyet açık seçik belli olabiliyordu. Bu faaliyetlerin tümü kriminal nitelikte ve sahtekârlıkla ilgili olmakla birlikte, devlet veya büyük şirket verilerinin büyük çapta indirilmesini devlet fonlamasıyla çalışan hackerlerin sağladı, bazen bu tür olayların devlet sistemlerini durduğunu, esrarengiz virüslerin silah geliştirme programlarını etkilediği, yazılımlara zarar verilerek askeri techizatın doğru çalışmasının engellendiği görüldü. Bir ordu dolusu yazılım silahbazı acaba sinsi elektronik yöntemler kullanarak çağdaş toplumların destek mekanizmalarını, örneğin ulaşım, bankacılık, kamu sağlığı gibi sistemlerini perişan edebilir miydi?

Sf: 414
Bu tür saldırıların rahatsızlık ve öfke doğuracağına, hatta bazen ciddi farklar yaratacağına kuşku yoktu. Tam operasyonun ortasında ordu birdenbire hava savunma sistemlerinin çalıştığını, füzelerin rotadan çıktığını, yerel komutanların bilgi alamadığını, üst komutanların ekranları kararınca kafalarının karıştığını görebilirdi. Eğer hızlı akışlı verilerin savaşlarda tüm sisleri dağıtacağına inanmışlarsa, büsbütün kötü bir şoka uğrarlardı. Düşman müdahalesi olmasa bile sırf enformasyon yoğunluğu bile sis yaratabilirdi.

Sf: 415
Ya da Steve Metz’in ifadesiyle, “düşmanın ulusal ve ticari altyapısını yeterince bozup, sahada askeri kuvvetleri yenilgiye uğratmadan zafer kazandıracak bir politik kullanım biçimi” bulunabilir mi?
Steve Metz, A rmed Canfl ict in the 21st Century: The Information Revolution and Post-Modern Warfare (Nisan 2000): “Geleceğin savaşı kurşunlardan, bombalardan ve füzelerden ziyada bilgisayar virüsleri, wormlar, akıllı bombalar ve Truva atlarıyla yapılacak saldırılarla olacaktır.”

Sf: 417
2011 Arap Bahar’ının ilk günlerden Facebook ve Twitter gibi sosyal ağların kullanılması, hükümetlerin kamuoyunda hızla kabaran kaynaşmalar karşısında ne yapacaklarını bilemez duruma düştüklerini bize açıkça göstermiştir.

Sf: 420
Kültürel faktörlerin giderek anlaşılmaya başlamasının bir yansıması, Pentagon’da bir antropologun çalışmaya başlaması oldu. Montgomery McFate, askeri operasyonlarla Irak toplumu arasındaki ilişkileri ele alacak kişi oldu. Belirlediği yanlışlardan biri, yerleşik sivil iktidar yapısı çökerken aşiret sadakatlerinin oynadığı rolün anlaşılamamış olmasıydı. Bunun gibi, kahve sohbetlerinde seslendirilen söylentiler de resmî iletişimlerle karşılaştırıldığında çok daha önemliydi. Konuşurkenki el hareketleri gibi küçük şeylerin de anlamları vardı. Bir başka kişinin dünya görüşünü etkileme yeteneğinin öneminin giderek anlaşılması, ayrımsız ve sert askeri operasyonlarda politik olarak nelerin kaybedildiğiyle ilgili uyarılarda sık sık duyulan “kalpler ve zihinler” gibi sözlerden belli olmaktaydı. Bu sözler insanları yapılan iyi işlere, davranışlardaki duyarlılıklara, güvenlik güçlerinin aslında onlardan yana olduğuna ikna etmek gerektiğinde hep kullanılmaya başlamış, militanları potansiyel destek kaynaklarından, yeni eleman bulma, istihbarata ulaşma, ikmal, silah-cephane tedarik etme ve sığınacak yer bulma olanaklarından koparmak gerektiğinde devrede olan daha geniş bir stratejinin ayrılmaz parçası haline gelmişti. Buna olabilecek itirazlar ise köklerini Machiavelli’den alıyor, sevilmektense saygı duyulmak daha iyidir sözüne dayanıyor, sert davranışlardan moral kaybedebilecek olan hasımların verilen tavizlerle tam tersine cesaret bulacağı ileri sürülüyordu.

Sf: 612
Şiddete başvurulmasından iyi bir sonuç çıkmayacağı kabul edilse bile şiddete başvurmamak daha büyük zarara yol açabilirdi.
Hindistan bağımsızlığını kazanınca, kendi halkı birbiriyle savaşmaya başladığında, bununla başa çıkamamıştı. Harcadığı bütün çabalara rağmen, Gandhi Hindularla Müslümanlar arasındaki çirkin din ayrımını ortadan kaldırmayı başaramamış ve 1948’de bir katilin elinde şiddet sonucu ölmüştü.

Sf: 613
Şiddeti Reddetmenin Potansiyeli
Siyahların oy kullanmasını son derece zor hâle getiren bu yasa, lokantaları, taşımacılığı, mezarlıkları, hastane ve okulları iki ırk arasında bölmüş, beyazlarla siyahların bir arada yaşamasını ve evlenmesini yasaklamıştı. Ayrılıkçılarda bir iyilik aramak, kısa ve yararsız bir yolculuk olurdu, bunlara karşı çıkmak ise intihar etmekle eş anlamlı gibiydi.

Sf: 618
Eşitsizlik ve adaletsizlikten çıkarı olan insanların, eşitlik ve adalet için yapılan mantıklı taleplere olumlu cevap vermesini beklemek akıllıca olmazdı. Güçlülere mükemmel, aynı zamanda bir şekilde direnilmesi imkânsız bir sevgiyle yaklaşmak yerine, karşı güçle yaklaşmak daha iyiydi.

Sf: 619
Görünürde şiddet içermeyen eylemler bile zarar verebilirdi. Örneğin Gandhi’nin İngiliz tekstil ürünlerini boykotu, İngiliz tekstil işçilerine zarar vermişti.

Sf: 620
Bir Amerikan Gandhi’si mi?
Mayıs 1942’de yirmi sekiz bir kişilik bir grubun, aralarında  en az bir siyah erkek veya kadın olmak üzere, daha küçük gruplara ayrılarak Chicago’daki Jack Spratt kahvehanesinde oturmasıyla, “Amerikan tarihindeki ilk örgütlü vatandaşlık hakları oturma gösterisi” yapıldı. Kahvehanenin az sayıdaki garsonları şaşkınlık içindeydi, siyahlara servis yapmaktan kaçınmaya veya en azından kimseye göstermeden servis yapmaya çalışmaları, ne diğer müşterilerden ne de çağrılan polisten destek gördü. Bu çaba başarılı olmuştu. Irklar arası ilişkilerin bozulmasından önceki bir dönemde Chicago’da yer aldığı için, sonraları güney eyaletlerinde karşılaşacak kadar ciddi bir saınav değildi, ama kararlı ve kibar bir eylemin, ırkçıları şaşırtıp ayrımcılıklarını sergilemkte başarılı olabileceğini gösteriyordu.

Sf: 625
Siyahların başlıca kuruluşu -NAACP- Kuzeydeydi, kitlesel bir örgütü yoktu ve ayaklanma kışkırtıcılığı yaptığı iddiasıyla bazı güney eyaletlerinde çalışmasına izin verilmiyordu. Yine de Kasım 1955’te, Alabama’nın Montgomery kentinde, otobüste beyaz bir adama yerini vermeyi reddederek tutuklanan Rosa Parks, NAACP’nin yerel şubesinin sekreteriydi. Böyle bir durum, yerel eylemcilerin hazırlıklı olduğu bir şeydi: Hemen Montgomery otobüslerine karşı boykot başladı. Bu “beklenmedik bir olay değildi” ve yaratacağı etkiler öngörülmüştü. Müşterilerinin dörtte üçü siyahlar olan otobüs şirketi, büyük bir krizle karşı karşıya kalmıştı. Olayın öncülleri de vardı. Bazı durumlarda, özellikle Baton Rouge’da, eylem tavizlere yol açmıştı, ama tam entegrasyon sağlanamamıştı. Taviz, siyahlara otobüslerin arkasına binme hakkı tanınmasından ibaretti. Siyahlar kendi insanlarının işe otobüse binmeden gitmelerini sağlayınca, talepler ırk ayrımcılığı ilkesine karşı bir meydan okumaya doğru tırmandı. Boykot 1956 sonundan, Yüksek Mahkeme otobüs ayrımcılığı yasalarının anayasaya aykırı olduğuna karar verince son buldu. Doğrudan eylem için dersler arayanlar açısından öğrenilecek üç şey daha ortaya çıkmıştı. Bir kere, bu açıdan eylemler zorlayıcıydı. İkincisi, siyasal sonuçları boykot etmeler zaman içinde büyümüş, ulusal ve uluslararası medyanın mücadeleye duyduğu ilgi gittikçe artmıştı. Üçüncüsü, dengeye vurulduğunda, yerel tepki ne kadar sertse, kampanya bundan o kadar fazla yarar görmüştü. Florida’daki Tallahassee’de sonradan yapılan bir otobüs boykutu, daha incelikli düşünebilen bir polis şefiyle karşılaşmıştı. Bu polis şefi, şehitler yaratmamakta kararlıydı, bu nedenle otoriteler esneklik göstermişti. Bu durum protestonun ateşini söndürmüş, kampanyada ayrılıklar doğmasına yol açmıştı, oysa otobüslerdeki ırk ayrımcılığına ilişkin Yüksek Mahkeme kararı, Alabama’da olduğu gibi, Florida’da aynı sonuçları doğurmuştu.

Sf: 626
Bir teoloji öğrencisi olarak ahlak ve politikanın sorunlarıyla uğraşmıştı, Niebuhr’un Hıristiyan gerçekçiliğini biliyordu ve sevginin gücünün insanların fikrini değiştirteceğini ileri sürenlere inanmamıştı. Üniversitede yazdığı bir denemede “pasifistler insandaki günahkârlığı kavrayamıyorlar,” diye yazmış, “bir insanın diğerlerine zarar vermesini engellemek için” bir dereceye kadar zora ihtiyaç duyulduğundan söz etmişti. Sonradan, o zamanlar “ırk ayrımcılığı sorununu çözebilmemizin tek yolunun silahlı ayaklanma olduğuna” inandığını söyleyecekti.

Sf: 628
Montgomery kampanyası bittiğinde, King kişisel olarak Gandhici felfeye bağlanmıştı. İki yıl içinde kendisi de Hindistan’a giderek büyük öğretmenin yandaşlarıyla buluştu. “Toplumsal olarak örgütlenmiş, yürüyüş halindeki kitlelerin elinde, birkaç umutsuz adamın elindeki silahtan çok daha fazla güç vardır,” dedi. “Düşmanlarımız devasa, silahsız, ama kararlı bir halk kitlesi yerine, küçük bir silahlı grupla uğraşmayı tercih eder.” Tarihten ders aldığını göstererek, “Haklarını durmaksızın talep eden kararlı halk hareketi, tıpkı büyük kayaları döverek parçalayan çalkantılı okyanus gibi, her zaman eski düzeni parçalar,” dedi. King’in şiddeti reddedişi, ister istemez, Gandhi kadar, İsa Peygamberin Dağdaki Vaazından da esinleniyordu. Bu vaazın manevi içeriği ve saygınlığı, bir rahibe iyi uymaktaydı.

Sf: 629
King için strateji gayet anlamlıydı. Yandaşlarının çoğu için ise koşullara bağlıydı, ama aynı şey Gandhi için de doğruydu. King’in kendi teorileri büyük ölçüde başkalarından devşirilmişti. Gerçekten de, biyografisini yazanların doktora tezini ele aldıkları zaman keşfettikleri gibi, King’in kopya çekmek konusuna talihsiz bir yatkınlığı vardı.

Sf: 630
Gandhi’yle King’i karşılaştırmak bir fikir verebilirdi, ama potansiyel olarak hataya sürüklendi. King sadece 20’li yaşlarının ortasındaydı ve siyasal bir rol oynamak için de ne de hazırlıklıydı ne de böyle bir rolün peşindeydi. Zaman zaman kafası karışık bir düşünürdü, sonradan ortaya çıktığı gibi, özel hayatında da biraz delidoluydu. Ama yine de bütün kusurlarına ve deneyimsizliğine rağmen, cesaretini, bağlılığını ve güneyin siyah kültürünü kavrayışını reddetmek mümkün değildi. Kendine özgü, neredeyse şiirsel bir hitabet gücü vardı, hem siyah vaizlerin tanıdık ritmini ve melodisini hem de Amerikan demokrasisinin ve Batı felsefesinin klasik mecazlarını yansıtıyordu. Düzenli ölüm tehditleri, gerçek şiddet ve arada sırada hapse düşme tehlikesi karşısında göze aldığı riskler, davası için acı çeken bir adam olduğunu kanıtlıyordu. Kısa süre sonra bir meydan yıldızına dünüştü ve böylece siyah hareketi, bu hareketin en görünür yüzü ve en etkileyici sesi olarak, kendi kişiliğinde etti. Weber’in “karizma” diye tanımladığı niteliğe sahipti.

Sf: 634
Artık asıl etki yaratması beklenen şey, resmi zorbalıkla saygın hak talepleri arasındaki tezattı. Rustin’in gözlemlediği gibi, “protesto, iktidar yapısından gelen zorbalığı ve baskıyı aydınlattığı derecede taktik haline gelir”di. Eğer böyleyse, mantık daha da zorba polis şeflerinin aranmasını gerektiriyordu. Gittikçe kurnazlaşan polis güçleri, adamlarını şiddet göstermeden tutuklamak konusunda eğittikçe, bu görev de giderek zorlaşıyordu. 1963 baharından Birmingham’ın Alabama kentinde Eugene “Bull” Connors’un şahsında böyle bir şef bulundu. Çocukları tutuklayarak ve itfaiye hortumlarını kullanıp köpekleri salarak bütün beklentileri aştı. Bu durum, göstericilerin açık olarak kurban haline dönüşmesini sağladı.

Sf: 636
Alabama kampanyasının tersine, Birmingham iyi planlanmıştı ve güçlü bir yerel örgüte dayanıyordu. Nisan 1963’te, Paskalya’dan birkaç hafta önce, şehirdeki dükkanlar açısından yılın en civcivli sayılan zamanlarından birinde başlamıştı. Siyah topluluğun dükkânlara boykot uygulamasıyla, gösteriler yaparak büfelerde oturmasıyla açılmıştı. Bütün siyahlar (600.000 nüfuslu olan şehirde 250.000 kişi), dükkânlara uygulanan boykota katılabilmekteydi. Bunun etkisi hemen hissedilmiş ve zarar vermişti. Şehri denetim altına almak için polis şefi Connor’ın ilk taktiği, Albany’dan kopyaydı. Bir yandan oturmaları ve gösterileri yasaklayan bir mahkeme kararı çıkartırken, bir yandan da kefalet ücretlerini çok yükseltmişti. Liderlik, Albany’deki gibi karara uymak yerine, bu defa itaat etmemeye karar verdi. King ve başyardımcısı Ralph Albertnathy, Paskalya cumasında tutuklandılar. King zamanlamanın sembolük olduğunu ve çok işe yaradığını düşündü. Bunun ardından yasalara karşı kitlesel bir meydan okuma başladı. 2 Mayısta gösterilere katılanların sayısı, binlerce lise öğrencisinin eklenmesiyle arttı. Az sonra bin kişi hapse atılmıştı. Şimdi otoriteler, ya hapishaneleri taşıncaya kadar doldurmak ya da göstericilerin hedeflerine ulaşmasını engellemek arasında sıkışıp kalmıştı. İşte o sırada, göstericilerin şehir merkezine doğru ilerlermesini durdurmak için itfaiye hortumlarının, copların ve köpeklerin kullanılmasıyla şiddet başlamıştı. Bu önlemler de akını durduramadı. Birmingham şerifinin bir raporunda, “tıklım tıklım dolu hapishanelerden, isyan eden memurlardan, yıllık bütçenin çoktan harcanmış olduğundan sokaklardaki bitmek bilmeyen gerilim nedeniyle patlama noktasına gelen görevleri polislerden, bu memurların daha fazla tutuklama yapmayacak hâle geldikleri halde kendileriyle alay eden göstericilerle her yeri doldurmuş kameralar arasında sıkışıp kalmasından, Bull Connor dahil olmak üzere, istikrarsız ve bölünmüş yüksek komutadan gelen çelişkili emirlerden” söz ediyordu. Zirve noktasına 7 Mayısta ulaşıldı; tarihte bütün şehir merkezi göstericilerle doldu. Bir tuzağa başvurularak, asıl yürüyüş normal saatten önce (polisler öğle yemeklerini yedikleri sırada) başlatıldı, böylece polis kordonları gelinceye kadar geride tutuldu. Yaklaşık üç bin kişi şehir merkezini işgal edince, poliste kontrolü kaybettiğini kabul etmek zorunda kaldı. King, yemekten dönen bir işadamının “hafifçe öksürüp boğazını temizledikten sonra” şöyle dediğini hatırlıyordu: ‘Biliyor musun, bu işi uzun uzun düşündüm, bir noktada anlaşabilmemiz lazım.’ Ertesi gün iş dünyası havlu attı, ancak siyasal elit mücadeleye devam etmek istiyordu.

Sf: 637
19 Haziran 1963’te Başkan Kennedy, ulusal bir vatandaşlık hakları yasa tasarısını Kongreye gönderdi. Bunun ardından, Ağustos 1963 sonuna doğru Rustin’in örgütlediği ve çeyrek milyon insanın katıldığı, King’in ünlü ‘Bir rüyam var’ nutkunu attığı Washington’a yürüyüş başladı.

Sf: 647
24. BÖLÜM
Varoluşsal Strateji
Asiler
Elbette seçim yapmaktan kaçınılamazdı, çünkü insanlar “özgür olmaya mahkûmdu.” İnsanlar varoluş koşullarını kendileri seçmiyordu, ama ona cevap vermek kendi ellerindeydi. İster kahramanca olsun, ister korkakça olsun, verdikleri cevapların niteliği onların sorumluluğundaydı ve en sonunda hayatlarını belirleyecek olan bu cevaptı.

Sf: 660
Mills ve İktidar
Güç, eskiden olduğu gibi, şimdi de, her zaman siyasi varlığın bir niteliği olarak gösterildi ve daha bariz göstergeler olan askeri ve siyasi güçle ölçülürdü. Ne var ki, bu iki gücü çokta elinizde bulundurursanız da, her olayda istenilen sonuçları doğuracağın bir garantisi olmadığı apaçık bilinen bir şeydi. Güçlüler her zaman her istediklerini elde edemezdi. Kaynaklar, çözmeleri beklenen sorunlar bağlamında değerlendirilmeliydi. Bir iskambil oyuncusu hünerliyse ve fevkâlade bir eli varsa, briçte kazanırdı, ama pokerde kazanamayabilirdi. Böylece varsayılan güçle gerçek güç, yetenekler ile sonuçlanır, potansiyel ile eylem arasında, yani varsayımsal ve gerçek güç arasında, bir fark vardı. Dahl’ın tanımlaması etkileme gücünü vurguladı: “B’ye başka türlü yapmayacağı bir şeyi yaptırabiliyorsa A’nın B üzerinde gücü vardır.” A’nın yeteneği olması yetmezdi: Yalnızca oldukça belirli ilişkilerle elde edilen ölçülebilir sonuçlar aracılığıyla ortaya çıkan gerçek güçle B’nin, A’nın gücüne boyun eğdirilmesi sağlanabilirdi.

Sf: 664
Kahraman Örgütçü
1940’a gelindiğinde projeden ayrılmıştı. Bundan sonra kendi başına çalışmaya devam etti. Yıllar geçtikçe, gündelik hayattan çok uzak olduğu gerekçesiyle, sosyal bilimler hakkında daha kıyıcı eleştiriler yapmaya başladı. Chicago Üniversitesinin sosyoloji bölümünü anlatmak için şöyle bir alıntı yapmıştı: “bir genelevin adresini öğrenmek için taksi şoförüne sorsalar bedava cevap alacakken, bir araştırma programına 100.000 dolar tahsis ediyorlar.” Sonra da buna kendi gözlemini ekledi: “Bir sosyologdan sorun çözmesini istemek, ishal hastasının reçetesine lavman yazmak gibidir.

Sf: 668
Ölmeden kısa bir süre önce, temel felsefesini ortaya koyan bir başka kitap daha yayımlandı: Rulef for Radicals (Radikaller için kurallar). 1960’ların diğer radikal toplumsal hareketlerine göre kendini nasıl konumlandırdığını görmek bakımından önem taşıyan bu kitaba daha sonra tekrar döneceğiz. Şu an için yalnızca “kuralların” kendilerini ele alacağız.

Sf: 669
On bir kural koymuştu. Çoğu ezilenlerle ilgili herhangi bir stratejide görülebilecek temel kurallardı. Birincisi, katıksız Sun Tzu’ydu: Muhalifini, gerçekte olduğundan daha güçlü olduğuna inandır (“örgütünüz küçükse karanlık bir yerde gizlenin, şamata yapın, herkes sizi olduğunuzdan daha kalabalık sansın). İkinci ve üçüncüsü “kafa karışıklığına, korkuya ve geri çekilmeye sebep olmak için adamlarınızın rahat edebilecekleri bölgeye yakın, muhalifinizinkine uzak olmak hakkındaydı. Kural 4, muhalifinizin kendi kural kitabını onlara karşı kullanmak hakkındaydı. Kural 4, muhalifinizin kendi kural kitabını onlara karşı kullanmak hakkındaydı. Kural 5 alay etmeyi (insanın en güçlü silahı) kullanmaktı, çünkü ona karşı hücuma geçmek zordu ve alay etmek muhalifi çileden çıkarırdı. Bu da Altıncı Kurala yol açıyordu: iyi bir taktik, senin adamlarının keyiflendiği taktiktir, oysa kötü bir taktik, yalnızca eğlenceden yoksun değildir, aynı zamanda (Kural 7) sürüncemede kalır ve devam ettirmesi zordur. Bu böyleydi, çünkü (Kural 8) iyi bir stratejinin özü, muhalifin üzerinden baskıyı eksik etmemekti. “Taktik için başlıca öncül, muhalif üzerinde baskıyı kesintisiz devam ettirecek operasyonlar oluşturmaktı. ” ” Muhalefetin, sizin lehinize bir tepki vermesini sağlayacak olan buydu.” Kural 9, tehditlerin gerçeklerden çok daha korkutucu olduğu ve Kural 10, yapıcı bir seçeneğin ortaya konması gerektiği hakkındaydı, ” Tamam da, sen olsan ne yapardın?” sorusuna cevap verilmeliydi. Kural 11 şöyle bir emir veriyordu: ” Hedefini seç, dondur, kişiselleştir, kutupsallaştır. Soyut büyük şirketlere veya bürokrasilere saldırma. İşin sorumlusu olan kişi belirle. Suçu yaymaya veya başkasına yıkmaya çalışanlara kulak asma.

Sf: 670
Alinsky’nin kuralları iyi değerlendirdiği görülür. Örgüt içinde topluluk duygusu ve güven, kampanyayla birlikte büyümeli, engellere karşı koyacak ve bir sorundan bir başkasına geçmeyi becerebilecek ölçüde güçlendirilmeliydi. Alinsky’nin hayranlarından biri olan Charles Silberman, onun bu yaklaşımını gerilla savaşına benzetti. “Düzenli bir ordunun zayıflıklarının gözden kaçmayacağı sabit bir savaştın kaçınmak ve bunun yerine küçük, ama ölçülebilir kazanımlar elde etmek üzere tasarlanmış, var-kaç taktiklerine odaklanma”nın böylesine vurgulanmasının nedeni buydu. Ve şunu da ekliyordu: “Ana amacı bir dayanışma ve topluluk duygusu yaratmak olan geçit törenlerine, kira grevleri gibi dramatik eylemlere vurgu yapılmasının nedeni buydu.
Alinsky’nin en ünlü taktilerinden bazılarında, bir yaramazlık ve kışkırtma duygusu vardı. Bunlardan biri, işçi alımında ırk ayrımı uygulayan büyük bir Chicago mağazasının sinirlerini yıpratmak için, normal bir cumartesi yoğunluğunun olduğu sırada, diğer müşterinden alışverişlerini engelleyip kendileri de hemen hemen hiç alışveriş yapmadan oyalanan binlerce siyah insanı mağazaya müşteri gibi göndermesiydi. Bir başka taktiği de, Chicago belediye başkanını baskılamak için O’Hare Havalimanının tüm tuvaletlerini işgal edip gelen yolcuları perişan etmekti. Ama en ünlü oyunu, biraz kendi seyircisini eğlendirmek üzere yapılmış olsa da, Eastman Kodak’ın sponsor olduğu bir konserde toplu “osurma”ydı. Konserden önce çok sayıda delikanlıya fasulye dirilerek istenilen sonuç elde edilecekti. Bu taktiklerin dikkate değer yanı, bir ölçüde beyazların siyahlar hakkındaki stereotiplerine dayanmaları dışında, hiçbirinin gerçekleştirilmemiş olmasıydı. Ne var ki, Alinsky bu söylentinin hedefin kulağına gitmesinin zorlayıcı bir etki sağladığını iddia etti. Taktik alandaki yeniliklerden biri de, hissedar toplantılarında söz hakkı kazanmak için vekâleten hisse almak ve şirketleri zor duruma düşürmekti.

Sf: 672
 Alinsky’nin meslektaşı, 1962’de gazetecilik yapmak üzere ayrılana kadar, on yıl onunla birlikte çalışan Nicholas ve Hoffman, “lumpen proletaryanın” bir dizi acil durumla ve kötü haberlerle karış karşıya olduğunu şöyle tarif etmekteydi: “Havagazı kesilmiş, elektrik verilmiyor, ev sahibi evden atıyor, bir kuzen hapishanede, bebeğin hızla acil servise götürülmesi gerek, çocuk sosyal hizmet görevlisine hakaret etmiş, aile yardımı kesilecek, ailenin erkeği eve gelince anneyi öldüresiye dövüyor, Wilson evin yemek parasını çalıyor, Janice hamile, Anne belediye meslek danışmanıyla randevusunu sarhoş olduğu için kaçırmış. ” Sonuç olarak yoksullar, “güvenilmez insanlardı, verdikleri sözlerine bağlı kalarak insanları bir arada tutabilen örgütlere uygun değillerdi.

Sf: 689
Yoksulluğun ve işsizliğin ırk ayaklanmalarını tetikleyen başlıca nedenler olduğu konusunda Martin Luther King”in görüşlerine katılıyordu, ama bu durum onu siyahlarla beyazların sendika çatıları altında mücadelede nasıl birleşebilecekleri konusunu incelemeye yöneltti.

Sf: 692
Kelimeler bir kenara bırakılmalı, eyleme geçilmeliydi. Belagatli dile kimse aldırmayabilirdi; ama belagatli eylemleri yok saymak çok daha zordu.

Sf: 696
“Yanki emperyalizmine” karşı doğrudan meydan okumanın ilham verici figürü Ernesto “Che” Guevara’ydı. Takma adıyla Che, Arjantinli orta sınıf bir ailenin çocuğuydu, doktor olmak üzere eğitim görmüş sonra Küba diktatörü Fulgencio Batista’ya karşı açtığı seferde Fidel Castro’nun yardımcısı olmuştu. Henüz 30 yaşındayken Castro’nun hükümetinde bakan olmasına rağmen, emperyalizme karşı yeni cepheler açmak için yeniden sahaya dönmüş, gerilla savaşıyla ilgili teorilerini önce Kongo, sonra da Boliviusa’da uygulamaya sokulmuştu. Bunlardan ikincisinde, sonunda yakalanmış (1967) ve öldürülmüştür. Poster görüntüsü -yakışıklı, saçları darmadağın, karalı, devrimci beresiyle- bir ikon haline dönüştü, bugün de öyledir.

Sf: 697
Sonraki yıllarda , gerilla savaşıyla ilgili el kitabı e Boliviusa’daki başarısız seferi sırasında tuttuğu günlük yayınlandı (köylüleri kazanmayı başaramadığı açığı çıktı).
Latin Amerika dışında devrimciler, daha farklı ve genel olarak daha başarılı olan Maocu modele bakma eğilimindeydiler.

Sf: 698
Castro ve Che kendi rollerini öne çıkarmak, kentli çalışan sınıf ve önderliğinin önemini azaltmak için devrim tarihini yeniden yazdılar. 1961’de Che, teorisinin anahtar öğesini sundu:
Halk güçleri orduya karşı savaşı kazanabilir.
Devrim yapmak için gereken koşulların tümünün
tamamlanmasını beklemek gerekli değildir; ayak-
lanma bunları yaratabilir. Gelişmemiş Amerika’da
kırsal kesim, silahlı mücadelenin temel alanıdır.
  
Örneğin Mao, kitle desteği kazanmakta siyasal eğitim ve eylemin önemini anlamıştı ve gerillaların kendi kendilerine bir orduyla boyun ölçüşmeleri gerektiğini asla iddia etmemişti. Che, bir devrimin özellik olarak Marksiste olabileceğini, bunun katılanlar tarafından mutlaka kabul edilmesi gerekmediğini öne sürüyordu. Bu da siyasal bağlamın üzerinde fazla durmamak ve bunu gereğince dikkate almamak anlamına geliyordu. Che, Gap’ın Halkın Savaşı, Halkın Ordusu kitabına bir giriş yazdığında, Vietnam deneyiminin kendi teorisine uyduğu yorumunu yapmıştı, sanki Giap Vietnam’da bir “foco” ile işe başlamış ve mücadelenin politikalarına hiç dikkat etmemişti.

Sf: 700
Che cesur ve cüretkâr bir komutan olabilirdi, ama siyasal sağduyudan yoksundu ve basitleştirilmiş teorisinin bedelini hayatıyla ödedi. Hiç bir zaman etkili siyasal ittifaklar kurmadı ve bir devrimin kamusal yüzü olacak güçlü bir yerel öndere duyulan ihtiyacın değerini anlamadı. Bunun yerine kendi mistik gücüne inandı, sanki ünlü bir savaşçının varlığı, cesaret ve güven aşılayabilecekti.

Sf: 701
Bir başka Latin Amerikalı, Carlos Marighela, kısa bir süre için Che’nin bıraktığı yerden işi devraldı. Brezilya’da eski bir komünist politikacıydı, Che öldürüldüğünde ellerindeydi. 1966’da Havana’daki Üç Kıta Konferansına katılmıştı. 1968’de kemikleşmiş olduğunu düşündüğü Komünist Partiden ayrılarak şehir gerillası savaşına destek verdiğini açıkladı. Şehir öğesi, Che’den ayrıldığı başlıca noktayı oluşturuyordu. Büyük ölçüde Boliviusa’daki yenilgisinin sonucu olarak, Marighela gerillanın aşina bir alanda hareket etmesi gerektiğine inanıyordu. Şehirle aşinaydı. 1969 sonunda pols tarafından vurulup öldürülünceye kadar Marighela’nın grubu, adam kaçırma ve demir yolu istasyonlarını ele geçirilmesi dahil bir dizi eylem yürüttü. Marighela, özellikle Şehir Gerillasının Elkitabı ile ün kazanmıştı. Öldükten sonra da kitap Havana’da dolaşımdaydı. Militaristleri şaşırtmak, yormak ve morallerini bozmak” için tasarlanmış bir kampanyadan sonra bir halk ordusunun kurulacağnı düşünmesine rağmen, Marghela’nın devrimi başlatmak için geliştirdiği yöntemler esasa olarak terörist yöntemlerdi. Medyanın dikkatini çekmek için bir çeşit “eylem propagandasına”na dayanıyordu. Terörizmin “en bariz etkisinin” “halkı ayaklananların kucağına itecek kadar şiddetli bir karşı saldırıya” neden olacağına inanıyordu. Çoğu zaman olduğu gibi, etki bunun tam tersi oldu.

Sf: 701
Sonradan kendisini samimi olarak “savaşı bitirmek ve devrim yapmak için şiddetin gerekliliğine inanmış” “Che Guevara kültünün bir üyesi” olarak tanımlayacaktı. Konuşmalarında hep “Yönetici sınıf hiçbir zaman barışçı yollarla teslim olmayacak,” cümlesini ve Mao Zedong’un “Siyasal iktidar silahın namlusundan çıkar,” şeklindeki ünlü aforizmasını tekrarladığını hatırlayacaktı. Panterler zaten ABD içinde devrimci bir savaş için çarpışmaktayken, “kahramanca bir fantezi” geliştirdi; Panterleri “sonunda askerler içerden dağıtacaklardı ve elbette bizim yönettiğimiz devrimci ordu, oradan kaçanlarla kurulacaktı.

Sf: 705
Grubun adı Bob Dylan’ın bir şarkı sözünden geliyordu (“You don’t need a weather man to know which way the wind  blows” / Rüzgârın nereden estiğini bilmek için hava raporuna gerek yok). 

Sf: 708
Ocak ayında Yiffi manifestosu ilan edildiğinde, festival için şöyle deniyordu: “Paklarda sevişiyoruz. Okuyoruz, şarkı söylüyoruz, gülüyoruz, gazeteler basıyoruz, konvansiyon taklidi yaparak dalga geçiyoruz ve kendi dönemimizde ÖZGÜR AMERİKA’nın doğuşunu kutluyoruz”
Savaş bu kadar kötü giderken, Lyndon Jahnson seçime katılmamaya karar vermişti. Başkan yardımcısı ve halefi olarak onayladığı Hubert Hamphrey, Robert Kennedy’nin ölümünden ve savaş karşıtı senatör Eugene McCarthy’nin kampanyadan fiilen çekilmesinden sonra Başkanlığa adaylığını koymuştu. Johnson’ın çekilmesi, protestodan vazgeçmek için yeterli bir neden değildi. Hareketin bütün hizipleri “ışığa koşan sinekler gibi” Chicago’da toplanmıştı. Aralarında hâlâ şiddetdışı doğrudan eylemden yana olan radikal barışçılar, SDS’nin yeni sert adamları vardı ve Yippiler şehrin su sistemine LSD katmak, delegelerin salonuna duman bombası atmak ve kışkırtma derecesi değişen cinsel gösteriler düzenlemek gibi söylentilere yetkililere sataşıyorlardı. Yıllardır şehrin belediye başkanı olan ve Amerikan politik dünyasındaki en etkili makinalardan birini yöneten Michael Daley, polisi göstericilerin üzerine salmak gerektiğinde, belli bir stil sahibiydi. Konvansiyonun özenle yürütülmesine karşı çıkacak herkese hayatı çok zorlaştırmakta kararlıydı. Polise kendini hiç tutmaması emredilmişti. Bazıları sivil kıyafetleriyle göstericilerin arasındaydı. İki tarafında kışkırtıcıları vardı ve iki tarafı da çatışmadan bir çıkar bekliyordu.

Sf: 710
Bu tür sözler Gnsberg’i kaygılandırdı. Sonradan açıkladığına göre, hiçbir zaman bir “isyan” şairi olmamıştı. Bu, “daha aptal olarak daha akıllı olmaya çalışmak” demek olurdu, “öfkelenerek daha barışçı olmak istersiniz.” Onun amacı farkındalığı arttırmaktı.

Sf: 715
Dönem, eşcinselliğin iğrenç, tedavi gerektiren bir psikiyatrik hastalık olarak kabul edildiği dönemdi. 1960’lar boyunca bu parya statüsüne son vermek, yetişkinlerin özel yaşamlarında ne yaptıklarının hükümeti veya işverenleri ilgilendirmediğini kabul ettirmek için çaba gösterildi. Karşı kültürün etkisiyle, “gay kurtuluşu” ve eksiksiz cinsel özgürlük talepleri, genelgeçer saygıderğerlik kaygılarını bir kenara itmeye başlatı. Temmuz 1969’da New York’ta Greenwich Village’daki gay barı Stonewell Inn’e yapılan bir polis baskını, sonunda ayaklanmaya dönüşen büyük bir tepkiye neden oldu. Eşcinsel haklarından yana, ama daha muhafazakâr gruplar kaygılandı, ama olay radikal eylemcilerin gay haklarını hayatî öneme sahip bir dava olarak benimsemelerini sağladı.

Sf: 725
Dolayısıyla medya, insanları belli konularda düşünmeye teşvik edip, diğer konuları dışlamaya yöneltebiliyordu, ama insanlara ve düşünmeleri gerektiği emredilebilir miydi? Radikal aktivizmden profesyonel sosyolojiye geçiş sırasında Todd Gitlin, SDS’nin karakteri ve rotasıyla, bunun nasıl yansıtıldığı arasındaki farkı ele aldı. Daha önce gördüğümüz gibi, bir davadan yana sempati toplamanın yolunun, o dava uğruna gösteri yaparken polis tarafından dövülmek olduğu varsayılıyordu. Chicago’da polis göstericilerin arasına dalarken, göstericiler, “bütün dünya seyrediyor” diye tempo tutmakta, bunu kendilerine saldıranların uluslararası kınamalara hedef olacağının uyarısı olarak seslendiriyorlardı. Yine de önceki on yılın insan hakları aktivistlerinden farklı olarak, bunun politik etkileri en iyi ihtimalle bile belirginlikten uzaktı. Birçok medya organında, asıl kınanan polis değil, göstericiler oluyordu.

Sf: 727
Var olan şeyler pek çoktur. Dünya her an çeşitli
onaylarla kaynamaktadır. Belli bir olayın içinde bi-
le dikkati çekebilecek sonsuz sayıda ayrıntı vardır.
Çerçeveler, seçim, vurgu ve sunuş ilkeleridir, var 
olanla, olup bitenle, önemli olanı düzenleyecek kü-
çük teorilerden kuruludur.

Sf: 730
Kuhn kendisi de bu görüşünün altında yatan muhafazakârlığı fark etmiş, 1960’ların öğrenci ayaklanmaları sırasında paradigmaları entelektüel baskı olarak tanımladığı için ona da devrimci demeleri karşısında dehşete kapılmıştı. Öğrenciler, “bize paradigmaları anlattığınız için teşekkür ederiz,” diyorlardı. “Artık onların ne olduğunu bildiğimize göre, onlarsız da yaşayabiliriz.” O noktada, fena halde yanlış anlaşılmış olduğunu hissetmiş, kitaplarını okuyan pek çok kişinin oradan bu anlamı çıkarmış olmasından hiç hoşlanmamıştı.

Sf: 736
Akıllı tasarım da kendi tabanını anomalilerin bulunduğu deneysel kanıtlara dayandırmış değildir. Kendi paradigması da bilimsel inceleme karşısında sağlam duramamıştır. Bir tasarım olarak dünya her zaman da pek akıllı değildir, apaçık görünen türlü türlü mükemmellikten uzak yönleri ve birçok gariplikleri vardır. Aslında ortada bir tek yaradılış teorisi de yoktur. Her şey, okuyanın o kutsal yazıları ne kadar harfiyen tamama tuttuğuna bağlıdır. Örneğin Kitabı Mukaddes, “dünyanın dört köşesinden” söz etmektedir. Kitabın her harfini gerçek kabul eden aşırı kişiler bu nedenle dünyanın yamyassı olduğunu iddia edebilirler. Bazıları güneşin sistemde merkez olması konusunda hâlâ Galileo’ya meydan okumaktadır. Daha yaygın olanı, Genç Dünya Yardılışıdır, bunun tarafları incili harfiyen kabullendiklerinden, dünyanın altı binle on bin yaş arasında olduğunu, altı günde yaratıldığını, ölümlerin ve bozulmaların Adem’le Havva’nın günahından kaynaklandığını, Nuh Tufanının da dünya jeolojisinin büyük bölümünden sorumlu olduğunu ileri sürmektedirler. Buna karşılık Eski Dünya Yaradılışçıları da, dünyayı Tanrı’nın yarattığına inanmakla birlikte, yine de çok eski olduğunu kabul etmektedirler. Daha başka görüşler de vardır; bunlar arasında, İncil’de anlatılan dünya yaradılışının doğru olması için o altı günün her birinin çok uzun sürelerden oluştuğu inancı bulunmaktadır. Diğer bazı kimseler, fosillerin kayıtlarının kabul edilebilir olduğunu, ama yeni organizmaların ortaya çıkmasının  kesinlikle Tanrı’nın işi olduğunu, evrimin kazaları olmadığını ileri sürerler. “Yaradılışçılar, Hristiyan da Müslüman da olabilmektedir, ama çok sayıda Hristiyan da Müslüman da olabilmektedir, ama çok sayıda Hristiyan (ve Müslüman) da, evrim teorisi konusunda hiç sorun yaşamamaktadır.” Maddesel dünya DNA izah edilebilir, onu da Tanrı yaratmıştır, daha sonra doğal evrim süreciyle gelişmeler olmuştur, demekte, ama bunun manevî dünyayı ve insan ruhunu kapsamadığını, o tarafın din yoluyla ele alınması gerektiğini söylemektedirler.

Sf: 737
Demek ki kendi etiketine sahip bir paradigmanın içinde bile birbirine karşıt pek çok bakış açısını bulunabilmektedir. Aynı şey evrimci biyologlar arasında da göze çarpmaktadır, ama onların elinde en azından anlaşmazlıkları yönetmek, hatta çözümlemek için bilimsel metotlar bulunmaktadır.
Michel Foucault
Fikirlerini 1960’ların sonrasında geliştirmiş olan bir başka düşünür de, ideoloji ve güç sorunlarının biçimlenişini sorgulayan Fransız toplumsal düşünürü Michel Foucault’dur. Kişisel ile felsefi arasındaki karşılıklı karşılıklı oyunu olağanüstü bir yoğunlukta yaşayan biriydi ve tarihe olsun, psikiyatri ve cinselliğe olsun gösterdiği ilgi, kendi eşcinselliği ve depresyonu ile yaşadığı sorunların yansıması niteliğindedir. Fransız  Komünist Partisiyle erken yaşta bir süre onaylandıktan sonra kendini Marksizimden uzaklaştırmış gibi görünmüş, ama sonra, “68 ruhu” nun hevesli bir teşvikçisi olarak geri dönmüş, öğrenci işgallerini ve solcu kesimini cesaretlendirme yolunda çabalar harcamıştır. Bu dönemden sonra Mao’nun Kültürel Devrimine ve Ayetullah Humeyni’nin İran’daki devrimine merak sarmış, ama bunlar da onu hayal kırıklığına uğraşmıştır. AIDS’le ilişkili hastalıktan 1984 yılında, 57 yaşındayken öldüğünde, cinsellikle ilgili yazmakta olduğu altı ciltlik çalışmasının ortalarındaydı. Önemli düşünürlerin çoğu gibi, onun çalışmalarında da ömrü boyunca dikkat çeken değişimler yer almıştı. Hiçbir etiketi kabul etmeye yanaşmayan Foucault, genellikle önde gelen postmodernistlerden biri olarak tanınmaktadır. Yazılarında ne demek istediği konusundaki tartışmalar paradoks düzeyine yükselmiştir, oysa kendisi “hiçbir zaman hiçbir şey demek istemedim,” diye ısrar eden biridir. Tarihleri için aynı şeyi söylenemezse de soyut yazılarını okumak ve izlemek zordur, dolayısıyla fikirlerini basitleştirmiş şekilde özetlemek (ya da herhangi bir şekilde toparlamak), aşılması zor bir çabadır. Yine de onun yaklaşımları çağdaş sosyal düşüncelerin pek çoğunu şekillendirmiştir ve buna bazı bakımlardan strateji de dahildir.

Sf: 741
Aslında bir güç mücadelesiyle mücadele stratejisi
arasında bir yerde de karşılıklı çağrı, tekrarlanan
bağlanmalar ve tekrarlanan tersine dönüşler söz 
konusuydu. Güç ilişkisi, her an iki hasım arasın-
daki çatışmaya dönüşebilirdi. Ama toplum içinde
hasımlar arasındaki ilişki belki de, herhangi bir
anda yerini güç mekanizmalarının harekete geç-
mesine bırakabilirdi.

Sf: 742
Clausewitz’i değiştirerek politikayı savaşın bir devamı olarak sunmaktaydı. Savaş “sürekli bir sosyal ilişkiydi, tüm güç ilişkilerinin ve kurumlarının yok edilmez zeminiydi”. Demek ki sosyal ilişkiler de savaş düzenleriydi ve hiç birinde “nötr konu” diye bir şey olamazdı, ayrıca “her birimiz kaçınılmaz şekilde birinin hasmıydık.” Taraf tutmak, “gerçeği yorumlamanın mümkün” olduğu anlamına gelir, “hasımların kullanmakta olduğu ilüzyonları ve hataları kınamak” anlamına gelir. “içinde yaşadığımız dünyada düzen ve barış yeniden elde edilmiş gibi bir duygu verirdi.” Bu nedenle, güç söylemleri toplumda ne kadar yaygın durumdaysa, direniş de aynı durumda olabilir, içine kaçınma, tahrip veya tartışma şekilleri de dahil olabilirdi Bu açıdan akıldığında, bilgiyle ilgili iddialar, gerçeklik mücadelesinde birer silahtı. Yazılarında, çatışmalardaki bilgi sözünü çoğul olarak, “bilgiler” şeklinde yazıyordu, “çünkü bilgilerin de düşmanları vardı, ayrıca yapılarında var olan güç etkisine de sahiptiler.”

Sf: 744
İletişimden davranış biçimine kadar her şey strateji olarak kabul edilecekse, o zaman hiçbir şeyi düşünmeye değmezdi, çünkü terim artık anlamını kaybediyordu. Zora gücü küçültmek belki boyunduruk altındaki gruplar için akla uygun olabilirdi. Özgürleştirici bir söylem aramak daha güvenli olabilirdi Ama eninde sonunda kuvvet yine de mücadelelerin hakemi olmayı sürdürebilirdi.

Sf: 745
“Hiçbir zaman, hiçbir yerde anlatı’sı olmayan bir halk var olmamıştır; tüm sınıflardaki tüm insan gruplarının kendi hikâyeleri vardır, çoğu zaman da bu hikâyeler, farklı kültürlerden (hatta karşıt kültürlerden) gelen insanların da zevkle algıladığı şeylerdir. Anlatı genelde iyi ya da kötü edebiyatla ilgili bir şey değildir. Hayatın kendisi gibi, o da vardır, uluslararasıdır, tarihler arasıdır, kültürler arasıdır.”

Sf: 749
Örneğin daha 1950’ler gibi erken dönemlerde, Yerli Amerikalılar (Kızılderililer), klasik kovboy filmlerini itiraz etmeye başladılar. Bu filmlerde genellikle cesur kovboyların vahşi Kızılderililere karşı nasıl mücadele ettiği gösteriliyordu. İtalyan kökenli Amerikalılar da kendi imajlarının gangster filmleri nedeniyle yara aldığını savundular. Sivil haklar hareketi, Amerikan Rüyasının rahat sunumlarına karşı siyahların yaşadığı tecrübeleri ortaya koyuyordu. Siyah şarkıcı Paul Robeson, “Ol’ Man River” şarkısının sözlerini değiştirdi. “Çaba göstermekten bitkin düşüyorum, yaşamaktan usanıyor, ölmekten korkuyorum” yerine, “Ağlamaktansa sürekli çaba gösteriyorum, mücadelemi sürdürmek zorundayım, yoksa ölürüm,” şeklinde söylemeye başladı. Burada belirgin bir baskı duygusu vardı, genelde sorulan soru da, elde yapılabilecek bir şey olup olmadığıydı.

Sf: 750
Siyah yaşamın tecrübelerinin ve beyaz toplumla karşı karşıya gelmesinin filmlerde gösterilmesi için aradan bir süre geçmesi gerekti.

Sf: 753
27.BÖLÜM
Irk, Din ve Seçimler
Haber Bülteninin tüm amacının düşünde yayılımını daraltmak olduğunu görüyor musun?
                                                                                                                – George Orwell,1984
Sf: 755
Weston’a göre sorun, Demokratların kampanyaları konularla ilgili sayması, rasyonaliteye hitap etmeye, insanların iyi yanına seslenmeye çalışmalarıydı. Ama ne yazık ki, insanlar pek de rasyonel yaratıklar değildi. Daha çok duygularına hitap eden mesajlara tepki veriyorlardı; dünyayı görmeleri kadar hissetmeleri de ağırlık taşıyordu. “Çoğu zaman zihinlerimizi kontrol etme savaşı biz farkında olmadan yer alıyor, bizi kendi psiko-dramamızın kör seyircileri durumuna düşürüyor, kafatasımızın duvarlarına düşürülen imajların esiri haline getiriyor.”

Sf: 759
Normal Mailer o yıl sivil haklar hareketi liderlerinden birinin, kendi düzenlediği basın toplantısına kırk dakika geç kaldığı salondan nasıl olumsuz bir duyguya kapıldığını ifade etmekte, “Zencilerden de, haklarından da bıkıp usandığını” söylemekteydi. Daha sora, “Ben bile böyle bir duygu hissediyorsam, o halde Amerika’da ne derece müthiş bir ters tepkinin kabarmakta olduğunu” düşündüğünü de eklemişti. Ters tepki gerçekten de başlamıştı, hedefi de yalnız siyahlar değil, aynı zamanda da vatanseverlikten uzak radikaller, uyuşturucu kullanan hippiler ve protestocu öğrencilerdi. Bunun tek kazananı varsa, o da Richard Nixon’du; Beyaz Saray’ı Cumhuriyetçilere yeniden kazandırmıştı.

Sf: 761
Oliolu Cumhuriyetçi senatör Mark Hanna, daha yüzyılın erken dönemlerinde “Amerikan politikasında en önemli üç şey, para, para ve… üçücüsünü unutmuşum,” demişti.

Sf: 763
Daha sonra da 1964’te olumsuz reklamların Demokratlar tarafından şahin aday Barry Goldwater’a karşı kullanılması sırasındaki bir reklam nedeniyle de altı çizilmişti. Reklamda küçük bir kız çocuğu papatyaları sayıyor, bir yandan bir nükleer patlama için geri sayım yapılıyor, Başkan Johnson da arka planda barış çağrısı yapıyordu. Bu reklam, teknikler konusunda bir dönüm noktası olarak belirlendi. Verilen mesajda Golwater’ın pervasızlığı vurgulanmaktaydı. Genel havası duygusaldı. İçinde Goldwater’dan söz edilmediği gibi, o konuda doğrudan bir mesaj da yoktu.

Sf: 765
Ayrıca Nixon ne kadar ustaca pazarlanmış olursa olsun, kampanyaya tedbirli yaklaşımı da sayılar avantajının inişe geçtiğini gösteriyordu. Sonunda da pek az bir farkla seçilebildi.

Sf: 769
Reagan televizyon ekranında iyi görüntü veren biriydi, sevimli bir üslûbu vardı, bunlar onun, aksi halde politikacılarına karşı olacak insanlarla bağ kurabilmesini sağlıyordu. Ayrıca Reagan’nın, bir hayali dünyaya, bir gerçek dünyaya geçi yapma yeteneği de vardı (zaten bu iki dünya da yaşamakta olan biriydi), bu sayede iddiaları biraz fazla hayalci bile olsa inanılır hâle gelebiliyordu. Biyografisini yazan kişi onun zihninin hep “hikayelerle dolu, gerçekleri değiştirecek kahramanların kol gezdiği kurgu dünyalarla dolu” olduğunu söylemişti. Kurgu dünyayla gerçek dünya, o zihinde bir araya geliyor, birleşiyordu. Konuştuğunda her zaman samimi bir havası vardı, çünkü hep inandığını söylerdi (bu her zaman doğru olmasa bile). Duygularla gerçekler birbirine ters düştüğünde, duygular tarafı kazanırdı. “Samimiyetle anlatılan hikâyelerin gücüne inanırdı.

Sf: 772
Reagan düzenli olarak kiliseye giden biri olarak tanınmazdı. Bununla birlikte 1980’de adaylığı kabul ederken yaptığı konuşmada, o anda aklına gelmiş gibi (ama önceden dikkatle planlanmış olduğu belliydi), bir an düşündükten sonra, konuşmasının dağıtılan metnine “bir ekleme yapmak gerekir mi diye düşünüyorum”, dedi. “Kaderin yarattığı bu ülkede, bu özgürlük adasında, dünyanın tüm insanlarının özgürce soluk alabilmesi gerektiğinden kuşku duyabilir miyiz?” Başkanlık kampanyasını özel bir dikkatle dinsel bir yarışa çevirmiş bulunuyordu. Bir an herkesin sessizce dua etmesini istedi, ondan sonra da geleneğe uyup sözlerini “Tanrı Amerika’yı kutsasın,” diyerek bitirdi. Yeni bir dinsel politika doğmuştu. Bu biraz da, Reagan’ın politikası Amerikalıların üçte kisinden olumlu tepki almış olduğu içindi.

Sf: 773
Reagan’ın yaptığı konuşma ve anayasada değişiklik yaparak “doğmamış çocuğun korunmasını” önereceğini söylemesi, işi bağladı. Oyları Reagan aldı.

Sf: 774
Güneyde bir Cumhuriyetçi olmak onu bir asi durumuna düşürmüştü. Zafer, konulara çözüm aramakla gelemeyeceğine göre, besbelli karakterlere odaklanmaktan gelecekti. “Öbür adamın kötü olduğu yolunda bir iddia oluşturmanız gerekiyordu.” Atwater kendini “Makyavelist politik savaşçı, kişisel ataklarla, kirli hilelerle ve olumsuzu vurgulamakla nitelenen ad hominem stratejileri ve taktikleri kullanmanın ustası” olarak lanse etti.

Sf: 775
Bu meslekte en küçük bir hatada insanın kariyerinin bir anda sönebileceğinin farkındaydı, ama spot ışıkları altında olmayı seviyor, sürekli olarak da (müşterileriyle ilgili hikâyelerin arasında) kendi hikâyesini de anlatıyordu. Medyanın ihtiyaçlarını anlıyor, onlarla oynayabiliyordu. Televizyon çağının yarattığı bir tip olarak, dikkatle düşünülmüş bir numaranın ya da sıkı bir reklamın nasıl günlerce konuşulduğunu ve seçmenin bir adayla ilgili görüşlerini nasıl yeniden çerçeveleyebildiğini biliyordu.
Strateji konusunda da yaman bir öğrenciydi. Sürekli Machiavelli okuduğu söyleniyordu ve Clausewitz’inn Savaş Üzerine’ği hep el altında bulundurmaktan hoşlanıyordu. Sun Tzu ise onun en sevdiğiydi Onu en az yirmi kere okuduğunu iddia ederdi. Öldüğünde yapılan cenaze töreninde Savaş Sanatı’ndan bazı alıntılar da seslendirilmişti. 1988’de, “Başarının pek çok reçetesi vardır,” demişti. “Bunlara konsantrasyon, taktik esneklik, stratejiyle taktik arasındaki farklar ve komuta odağı da dahildir.” Lyndon Johnson’u politika sanatının ustası olarak görür, Robert Caro’nun yazdığı, Teksaslı bir politikacının yükselişini anlatan kitabı kutsal kabul ederdi. İç Savaştaki çatışmaları incelemiş, topyekûn savaşın acımasız mantığını en iyi anlayanın Sherman olduğuna karar vermişti.
 Atwater’ın tek ilgilendiği spor güreşti. Sahte olduğu besbelli bir ortamda, iki yaman adamın dövüşte hile ve aldatmaca kullandığı bir  spor. Bu durum, Sun Tzu’nun ona neden çekici geldiğini anlamamıza da yardımcı olmaktadır. Kuranzlığın kâr getirdiği bir işte çalışıyordu – özellikle de karşı tarafından hayal gücü daha zayfsa. Atwater rakiple ilgili çok ayrıntı bir araştırma yapmakta ısrarlıydı (“düşmanını tanı”); bunu onun en zayıf noktasına vurmak için yapardı. Yine aynı şekilde, kendi adayının zaaflarını bilmek de savunmada işe yarayan bir şeydi. Bush’un Cumhuriyetçi adaylığını kazanabilmesi için Senatör Robert Dole’un iyi bilinen öfkesinden yararlanmıştı (“onu öfkelendirirsen kafası karışır”). Dukakis’e kendi eyaleti olan Massachussetts’de, en sevdiği konulardan biriyle, çevre konusuyla saldırmıştı (“beklemediği alana hızla gir”)

Sf: 777
 Atwater medya üzerinde çok çalışır, tek tek gazetecilerin kendi hikâyelerini anlatma arzusunu da kullanırdı. Tekniklerini kampanyacılığı ilk başladığı günlerde geliştirmişti. Basın bültenlerini elden dağıtır, elektronik posta yollamaya kalkışmazdı. Bunu, gazeteciler kendilerini önemli hissetsin diye, kendilerine saygı duyulduğunu, gizli bilgilerin onlara verileceğini düşünsünler diye yapardı. Teslim zamanı, haber bültenlerinin çıkmasından bir saat önce, yani kontrolden geçirmeye vakit bulamayacakları saatteydi. Bültenlerin bir sayfadan uzun olduğu çok enderdi, başlığı da genellikle en çok yirmi beş kelimeyle verilmiş olurdu. “Gazeteci genelde tembeldir, tıpkı hepimiz gibi,” diye gözlemde bulunmuştu. “Haber saatleri ona baskı yaptığı için, boşlukları doldurmak gerektiğinde, üzerinde fazla düzeltme yapması gerekmeyecek malzemeyi yeğler. “Medya bir seferde ancak bir lokmayı çiğneyebilir.” Matalin onu, “medyanın nabzını tutmayı bilir,” diye tarif etmişti.

Sf: 780
Dukakis’in işlenen suçlar konusunda kayıtsız olduğu imajını güçlendiren bir unsur da, başkan adayları münazarası sırasında sorulan bir soruyla, eşine tecavüz edilir ve öldürülürse, yie de idam cezasının getir getirilmesine karşı çıkıp çıkmayacağı sorusuyla, daha da pekiştirildi. Gerçi bu ilanlar çıktığında Bush zaten yoklamalarda Dukakis’in önündeydi, ama Demokrat aday sonradan , tepki göstermeyişinin “hayatında yaptığı en büyük politik hata” olduğunu söyleyecekti.
Atwater, Bush ekibinin kartını da etkili şekilde oynadı. GÜneyli Evanjelistlerin Cumhuriyetçilere doğru kayması sürüyordu. Carter’ı destekleyebilirlerdi, ama 1984’te Reagan’ın rakibi olan Mondale’i Dukakis’i de, desteklememişlerdi. Bush şahsen, pek Evanjeliste benzeyen bir aday değildi. Ama bir münazarada kendisine en çok hangi düşünürden etkilendiği sorulduğunda, “İsa,” diye cevap vermişti. “Çünkü benim yüreğimi değiştirdi.”Evanjelist Billy Graham bunu “harikulâde bir cevap” olarak nitelendirdi. Bush sık sık, Tanrı’yla arasındaki (neredeyse) yakın denilebilecek ilişkiden söz etme alışkanlığını edindi, bunu yaparken de yüzündeki ciddi ifade korumayı başardı. ihtiyacı olan desteği de kazandı. Ama 1988’de Dukakis’in kaybetmesine yol açan yalnız bunlar değildi. Bu sonuçta kendisinin de payı vardı, çünkü sönük bir kampanya uygulamıştı. 1992’deki Clinton kampanyası, olumsuz kişisel ataklara cevap vermemenin, sanki gücenik bir sessizlikten fazlasını sunmak adayın gururunu incitecekmiş gibi davranmanın nelere mâl olabileceğini iyi öğrenmişti.

Sf: 783
Eğer bir politikacı, medyadan kansere çara bulunduğunun duyurulmasını ister, ardından da orkestra çukuruna düşerse başlıklar her zaman “Politikacı Orkestra Çukuruna Düştü” şeklinde olurdu. Medya yalnızca skandallara, gaflara ve saldırılara ilgi duyduğundan, gündemi kontrol edebilmek için tek umut saldırıya geçmekti.
1968’de her adayın sesi 42.3 saniye boyunca kesintisiz duyulabilirken, 2000 yılına gelindiğinde bu süre 7.8 saniyeye inmişti.
Bu durum, hız meselesi üzerindeki vurguyu güçlendiriyor, doğruluk, çeviklik ve esneklik öne çıkıyordu. Analizlere gömülüp felç olmaya zaman yoktu, “ilk izlenimi bırakabilmek için” ikinci bir şans da yoktu. Medya ilk nasıl veriyorsa, o kalıcı olacaktı. Demek ki bir haber bülteninde ilk haber olmak önemliydi, ikinci haber olunmamalıydı. Bir kere bir karar verilip uygulanınca, tekrar düşünmek diye bir şey yoktu; karasızlık ölümcül olabilirdi. Münazarayı çerçevelemek için, ana mesaj basit olmalı ve acımasızca tekrarlanmalıydı. İletişimin gereği, hatırda kalacak hikâyelerdi: “Veliler söyler, ama hikâyeler satar.” Carville’in ekibi medyanın üzerinde sürekli çalışıyor, münazaralar sonrasında doğru mesajların alındığından emin oluyor, Bush kampanyasına dair olumsuz şeylerden hiçbir aradan kaçmamasını kolluyordu. Dukakis’in kaderini izlemiş oldukları için, adaya yönelik herhangi bir tahrikte “hızlı cevap” ekibi hazırdı. Daha Bush 1922’de görevi kabul konuşmasını yaparken bile her söze bir cevap yetiştirilmekteydi. Sıra adayların münazarasına geldiğinde, Bush’un tutumları ve görev sicili o kadar iyi biliniyordu ki, daha o bir şey söylemeden cevabı önceden çakılıyordu. Birbirlerinin farkında olsunlar ya olmasınlar, Carville, Boyd’un OODA halkasını izliyor hasımı şaşkın durumda tutmaya çalışıyordu. Çok uygun şeklide isimlendirilmiş olar “Savaş Odası’ndaki son toplantıda, giydiği tişörtün göğsünde şu slogan yazılıydı: “Hız Bush’u…Öldürdü.”

Sf: 787
Bush görevi kabul  konuşmasında Demokratlara, üç harfi Demokrat platformunun dışında bıraktıkları için eleştiride bulunmuştu: “G-O-D,” yani “Tanrı.”

Sf: 788
Cumhuriyetçi Partinin kürtaj karşıtı tutumundan zaten tedirgin olan kadınlar çok geçmeden Clinton tarafına yöneldiler.
Bill Clinton’un 1990’lardaki başarısı dikkate alındığında, eşi Hillary Clinton’un 2008’de Demokratik Parti Başkan adaylığını dışarıdan birine, Barack Obama’ya kaptırması gerçekten sürpriz olmuştu. Obama’nın belirgin bazı dezavantajları vardı. Hem ırk açısından melez hem de liberaldi. Hangi aday seçilirse seçilsin, bir ilk olacaktı: İlk kadın başkan ya da ilk siyah başkan. Diğer bakımlardan, bu mücadele adayların benzerliklerini yansıtmaktaydı. ikisi de senatördü, ikisi de hukuk eğitimi almış avukatlardı. Clinton yaşça daha ilerde olduğundan daha geniş bir tecrübe birikimine sahipti, ayrıca daha önce de Başkan eşiydi, yani yerleşik teşkilâtı temsil ediyordu. Obana asi tipi temsil etmekteydi, adını ancak son zamanlarda, kimsenin desteklemediği Irak Savaşına baştan beri karşı çıkarak duyurmuştu. Bunun ötesinde, aralarındaki politik tutam farkları o kadar da büyük değildi. Obama yetenekli bir hatipti, başarısını kelimeler konusundaki becerisine yorumlamak kolaydı. Aynı zamanda Amerikan rüyasını temsil ediyordu, çünkü ülkenini en baş görevine talip olabilmek için pek çok dezavantajı aşmak zorunda kalmıştı.

Sf: 790
Kilit faktörlerden biri, teknolojinin kullanılmasıydı, bunda özellikle de yaygınlaşan internet önemli olmuştu. 2007’de elde on bin e-posta adresiyle işe başlamışken, 2008 Haziranında Obama kampanyası artık beş milyondan fazla adrese sahipti. Bunların % 40’ı ya gönüllü yazılmış ya da para bağışlamış kimselerdi. Kendi taraflarına çekmek istedikleri insanlar zaten sosyal medyaya ve internete gömülmüş kimselerdi, bu da onların kampanyaya yakınlaşmasını kolaylaştırıyordu. Yalnız dijital iletişime takılıp kalmadılar, aynı zamanda geleneksel medyayı, doğrudan postalamayı ve kişisel sohbetleri de kullandılar.
Bunun altında yatan ilke oldukça basitti: Çok meş-
gul ve çok parçalara ayrılmış bir dünyada, insan-
lara ilgi dilenen mesajların yağdırıldığı bir ortam-
da yaşıyoruz. Bu durumda, o kişilere ulaşmak için
çok daha fazla çalışmak gerekir. Her yerde hazır ve
nâzır olmak gerekir. Farklı ortamlardan üst üste
ulaşabildiğiniz kişilere giden mesajlarınızın bir-
biriyle tutarlı olduğundan emin olur.

Sf: 793
Etik sorumluluk, Weber’in, ütopyacı hedefleri uğruna felâketleri bile göze alabilecek olanları sabote etmek amacıyla ortaya attığı bir kavramdı. Eğer yaşasaydı, totaliterliğin dirilişini görünce kehanetinin doğrulandığını düşünecekti. Bu durum, iktidarı kapmak için öncü partiler kuran solcu vay sağcı ütopyacı devrimcilerin zaferini temsil ediyordu. İçlerinden başarılı olabilmiş bir avuç kişi (Lenin, Hitler, Mao ve Castro), kahraman startejistler olarak ilahlaştırılmıştı. İleri görüşlülükleri, teoriyi kavrayışları, kararlılıkları ve adanmışlıkları, fırsatları görebilmek ve yakalayabilme yetenekleriyle, sıradan fânilerin üzerinde bir yere yerleştirilmiş, tesadüflerden veya hasımlarının hatalarından yararlandıkları durumlar görmezden gelinmişti. Batının liberal demokrasileri ise bu modeli reddetmişlerdi.

Sf: 795
DÖRDÜNCÜ KISIM YUKARIDAN AŞAĞI STRATEJİ
28.BÖLÜM
Yönetici Sınıfın Yükselişi
Yaklaşmakta olduğunu şimdiden görebildiğimiz o kapsamlı büroktatikleşmenin ve rasyonelleşmenin sonuçlarını bir hayal edin. Daha şimdiden, toptancı imalatta çalışan özel sektörün de, ekonominin diğer alanlarında çalışanların da, modern çizgide olduğunu görüyoruz.. rasyonel hesaplamalar her adımda kendini gösteriyor… Bununla her bir işçinin performansı matematiksel olarak ölçülüyor, her insan bir makinenin ufak bir vidası haline geliyor, bunun farkında olduğu için de tek çabası daha büyük bir vida olabilmek.
                                                                                                                 – Max Weber, 1909
Sf: 796
Stratejinin gerekli olması, ilişkilerin karmaşık olmasından ötürüdür. Örneğin bir büyük şirketteki yöneticiler, diğer bütün işlerinin arasında, firma sahipleriyle, birim başkanlarıyla, tedarikçilerle, rakiplerle, hükümetle ve müşterilerle de ilgilenmek zorundadır.

Sf: 797
Yöneticiler
“Yönetme” fiili 13. yüzyılda, İtalyan dilinde ortaya çıkmış bir fiildir. Maneggiare, örneğin bir atı idare etme yeteneğinden söz ederken kullanılmaktaydı, manus kökünden (Latincede el anlamında) gelmekteydi.

Sf: 814
Motivasyonları, özçıkarlarının ötesinde bir noktadan, saygınlık ve güvence arayışlarından kaynaklanmaktaydı. Tavsiye belliydi: Yönetim artık işçilerle daha iyi bir iş ilişkisi kurmalıydı, çünkü mutlu işçiler daha verimli oluyorlardı.

Sf: 820
Yöneticilerin ilk başta rolü, işgücünü yönetmekti. Bu görev için nelerin gerekli olduğu konusundaki anlayışları da, o günün sosyal teorileri tarafından şekillendirilmişti ve bunların birçoğu, sıradan insanları eksik zekâlı, kolay kandırılabilen, manipüle edilebilecek kişiler olarak görmeye dayanıyordu. En iyi olasılıkla, daha çok maaş ödenerek ve kovulmakla korkutularak, makinenin işe yarar dişlileri olabilirlerdi. En kötü olasılıkla ise, kışkırtıcılar onları etkileyebilir, kalabalıkların psikolojiden doğru çekebilirdi. Yüzyıl ilerlerken, sendikaların güçlenmesiyle, uysal bir iş gücü olasılığı azaldı, bu iş de uzmanlık ve çok çalışma gerektiren bir işe dönüştü.

Sf: 821
29.BÖLÜM
Şirketin İşi
Şirketin işi şirkettir.
                                                                                                                        – Alfred P. Sloan
Sf: 822
Buldukları mekanizmaların en önemlilerinden biri, görünüşe göre boyutla ilgiliydi. Fazla büyük şirketler, ekonomik koşullardaki ani değişikliklerden sağ çıkacak güçteydi.
John D. Rockefeller
John D. Rockefeller’ın Standard Oil(ın hikâyesi çok iyi bilinmektedir. 1865’te rockefeller, 26 yaşında, Cleveland Ohio’lu ihtiraslı bir genç olarak, kentin en büyük petrol rafinerisindeki ortağının hisselerinin satışını almıştı. İç savaşın bitimiyle hareket geçen ekonomik büyümenin avantajlarını kullanarak büyütmüş, kârlar peş peşe gelmeye başlamıştı. Ne yazık ki, başkaları da aynı şekilde düşündüklerinden, çok geçmeden rafinerinin kapasitesi, kerosene (gazyağına) ve diğer petrol ürünlerine olan talebin çok üzerine çıktı. Rockefeller ayakta kalabilmek için en verimli üretici olmaya karar vererek, kaliteyi yükseltirken maliyetleri düşürmeye çalıştı, ardından da hayal gücünü son derece iyi kullanarak işini entegre etmeye, hem arzı hem de dağıtımı kontrol etmeye yöneldi. Bunların yanı sıra, kenarda yeterince nakit para bulundurup ani piyasa dalgalanmalarında hazırlıksız yakalanmamak için önlemler aldı. Daha sonra konumunu güçlendirmek için demir yollarıyla bazı tartışmalı anlaşmalar yaptı, her gün belli miktarda sevkiyatı garantileme karşılığında bazı indirimler elde etti.

Sf: 823
Rockefeller, piyasa güçleriyle oynamanın uygunsuz bir davranış olduğunu bir an bile kabul etmiyordu. Aşırı kalabalık bir sanayide, kaotik kronik istikrarsızlıkları olan bir piyasada rafineri açmanın aşırı kolay olduğuna inanmıştı. Piyasanın kaprisli disiplinleriyle boğuşmak yerine, kontrol gücü kullanmaya karar verdi. “Petrol işi karmaşık bir durumdaydı ve durum gün be gün daha kötüye gidiyordu. ” Her rafineri “işin tümünü kapmak için büyük mücadeleler verirken… hem kendine, hem de rakiplerine felâket getirmekteydi.” Arz ve talep hiçbir zaman dengeye gelmeyebilirdi. Rockefeller’ın stratejisi, durum farklı olsa son derece nizamî kabul edilebilecek bir stratejiydi: Bu ziyankâr ve yıkcı rekabet içindeki ortama makul bir alternatif arıyordu. Petrol sanayiinin durumuna bakılırsa, Rockefeller’ın varsayımlarında haklı olduğu da iddia edilebilirdi. Ama ne olursa olsun, böyle bir durum, yaygın kabul gören serbest piyasa ideolojisine bir tehditti. Rockefeller olayında, tehdit onun uyguladığı metotlarla daha büyüdü. Normalde muhtemel ortaklarına makul şartlar koşuyor, zaman zaman zora giren rakiplere yardım ederek onları umutsuz durumlardan kurtarıyordu. Ama ona katılmak istemeyenler de genellikle boyun eğmeye zorlanıyor, bunun için Standard Oil büyük fiyat düşüşlerine yönelebiliyordu. 1870’de, ortaklıklarını oluşturunca, Standard Oil Amerika’nın petrol rafinasyon kapasitesinin onda birini elde etmişti, on yıl dolarken de o rakam %90’a çıkmıştı.
Bağımsız şirketler son cesur hamleye kalkışıp upuzun bir botu inşa etmeye giriştiklerinde, Standard Oil’ı gafil avlamayı başardılar, ama yine de şirketin konumuna gerçek bir tehdit oluşturamadılar. Karşılık verecek zaman da, finansal güç de vardı Standard Oil da kendi boru hatlarını yaptı, çok geçmeden Pennsylvania petrol bölgelerini Amerika’nın geri kalanına bağlayan şebekeyi kontrol eder durumuna geldi. Tek istisna olarak, ilk boru hattı kalmıştı ve orada bile Standard Oil ufak bir hisse elde etmiş durumdaydı. Geri kalan bağımsız şirketler Standard Oil’ı dizginlemek için hukuk yollarına başvurunca, çeşitli davalarda şirketin kendini neredeyse tekel durumuna getirmek için başvurduğu teknikler ortaya çıktı. 1882’de Rockefeller o olayları yeniden örtbas edebilmek için, kendi finansmanlarını kendileri yönetemeyenlerin normalde başvurduğu meşru yola başvurmayı seçti. Rockefeller’ın hisse payı bulunan şirketler gizli bir anlaşmayla bir araya geldiler. Hissedarlar kendi hisselerini, dokuz mütevelliden oluşan bir vakfa devrettiler. Mütevelliler arasında John ile kardeşi William da vardı. Bunun anlamı, görünüm nasıl olursa olsun, Standard Oil’ın o şirketlerin sahibi olmadığı yolundaydı. Ortada bir vakıf vardı, vakfın sahibi Şirketin ortaklarıydı ve çeşitli eyaletlerde yöneticiler ve görevliler atamaya, yönetim için ofisler açmaya hakkı vardı.
Standard Oil artık sanal bir tekeldi. Tek eksiği petrol üretmekti. Potansiyel olarak, bu büyük bir kırılganlıktı, özellikle de petrol bitiverirse. Ama 1880’lerin sonlarında ABD’nin her yayında yeni yeni petrol yatakları bulunmaya başladı ve üretim artık Pennsylvania yataklarına bağımlı olmaktan kurtuldu. Rockefeller daha fazla entegresyona gitme fırsatını gördü ve tedarikçilere bağımlılığını azalttı. Şirket satın almaların büyük bir enerjiyle sürdürdü. Çok geçmeden Standard Oil, Amerika’nın ham petrolünün üçte birini pompalıyor, satılan tüm petrol ürünlerinin de % 84’ünü pazarlıyordu. Hem üretici hem tüketici olarak Standard Oil artık fiyatlarını kendisi koyabilecek durumdaydı. Tüm rakiplerini safdışı etmeye kalkışmaksızın, ABD petrol sanayiinin kontrolünü ele geçirmişti ve yurt dışında da pek çok işlere girişiyordu. Rockefeller’ın şansı, talep tarafında da iyi gitti: Aydınlatma alanında gazyağının yerini elektrik alamaya başlamıştı, ama otomobillerin ve benzinle çalışan motorların gelmesi, piyasayı yeniden değiştirdi. Benzin birdenbire önemsiz ürün olmaktan çıkıp, rafinerilerin en önemli çıktısı durumuna yükseldi.

Sf: 825
Yüzyılın sonuna gelindiğinde Standard Oil artı etki gücünün zirvesine ulaşmıştı. Ama şimdiden önemli rakiplerin ortaya çıkmaya başladığı uluslararası piyasanın boyutları, yakında görece konumunun inişe geçeceğine işaret ediyordu. Bu süreci daha da hızlandıran, vakfın büyük politik yükümlülükleri oldu. Rockefeller, şaibeli yollarda büyük servet edinmeye çalışmakla suçlandı. Onun müthiş yükselişi sırasında firmalarını kaybetmiş, marjinalize olmuş küçük bağımsız üreticilerin kinleri de dur durak bilmiyordu. Amerikan değerlerinden söz ediyor, cesur küçük adamın büyük güçlere ve servetlere karşı kahramanca mücadelesi imajına sığınıyorlardı. Tek “Soyguncu Baron” Rockefeller değildi. Andrew Carnegie, Cornelius Vanderbilt ve J.P Morgan da aynı şekilde kınanmaktayda. Zaten piyasaları kontrol etme ve rekabetin önüne geçme amacıyla vakıf kurma mekanizmasını kullanmış tek şirket de Standard Oil değildi. Ama en büyükleri ve adı en kötüye çıkanı oydu. Aslında Rockefeller, araya gelip birleşmeyi, en verimliliğin ve istikrarın garantiye alınmasında daha iyi bir yol olarak görmekte, buna inanmaktaydı, ama uygulamalar olayı tekele doğru taşımıştı. 1980 tarihli Sherman Anti-tröst Yasası, federal hükümete vakıfları soruşturma ve izleme yetkisi vermekteydi. Rockefeller en iyi avukatları tutarak ve çok gelişkin önlemler alarak yasalar karşı galip gelmeye çalıştı. Bağış paralarıyla politik destek satın aldı, gazetelere olayı daha bir anlayışla ele alan yazılar yazdırdı. Yeni şirketler kurulmuş, kendilerinin bağımsız olduklarını iddia ediyorlardı, ama aslında onlar da vakfın kontrolündeydiler. Bu arada Standard Oil, ayrıntılara olağanüstü bir dikkat yönelterek, üstün istihbarat ve iletişim yöntemleri kullanarak, dünya çapında piyasaları ve rakipleri izleyerek, kendi fiyatlarını düşük tutuyor, piyasa üzerindeki gücünü  sağlama alıyordu. Bütün bu süreç boyunca da federal hükümeti, “her şeye burnunu sokan beceriksiz bir güç olarak görmeyi sürdürüyordu.”

Sf: 826
Tarbell ısrarla,şirketin büyüklüğüne veya zenginliğine bir itirazı olmadığını, yalnızca uyguladığı metotlara karşı olduğunun vurguluyordu.”Ama hiçbir zaman oyunu hakkaniyetli biçimde oynamadılar, bu da benim gözümde onların büyüklüğünü sıfıra indirdi.”

Sf: 827
Bu açıklamalar tam zamanında gelmişti. Devrin Başkanı Theodore Roosevelt de anti-tröst sorununun arkasındaydı. Büyük şirketlerin gücünün kontrol altına alınması gerektiğini, istismarların çapı büyük olduğunda bu iş için yeni yasalar çıkarılması gerektiğini ileri sürmekteydi. Standart Oil’a soruşturma başlattı, 1906’da açılan davada şirket, Sherman Yasasına göre ticareti engellemekle suçlandı. Standart Oil’ın hukuksal savunması güçlüydü, ama kanıtlar da çok kesindi. 1909’da vakfın ortadan kaldırılmasına ilişkin karar, 1911’de Yüksek Mahkeme tarafından onaylandı. Mahkemenin başyargıcı, “ticari gelişmeyi mümkün kılan deha, çok geçmeden başkalarını dışlamayı kendine niyet ve amaç edinmiştir,” demekteydi. Standart Oil dağıtıldı, parçalarından otuz dört yeni şirket kimliği oluştu, bunlardan biri de, sonradan Exxon  olacak şirketti.
O sıralarda bu bir yenilgi gibi görülmüştü, ama Roosevelt aslında Rockefeller’a bir iyilik yapmıştı. Bir tek şirketin, böylesine dev boyutlarda ve karmaşık, üstelik de gelişen bir piyasayı kontrol etmesine olanak yoktu. Daha küçük birimlerin yeni koşullara uyum sağlama esnekliği, sonunda ortaya daha güçlü ve daha kârlı bir sanayinin çıkarılmasını sağladır. Artık emekli olmuş olan Rockefeller’ın elinde, yeni, başarılı, ve kârlı şirketlerden pek çoğunun hisseleri vardı. Neredeyse 100 yaşına kadar yaşadı. Onun adını taşıyan çok büyük bir yardım vakfı kısa zamanda devreye girerek ABD’de ekonomi ve yöneticilik eğitimlerinin nasıl yapıldığı konusunda etkiler hâle geldi. Soyundan gelenler, iş dünyası ve politika alanlarında önemli etki yapmayı sürdürdüler. Yani hikayesi pek de trajedi sayılacak bir hikaye değiller.
Rockefeller kesinlikle usta bir stratejistti. Sistemi tüm olarak görüp algılayabiliyor, tek tek parçalarının konumunu değerlendirebiliyordu. Yergin, Rockefeller’ı şöyle tarif etmektedir: 
” Hem stratejist hem de baş-komutandı, adamlarını gizlilik içinde ve hızlı şekilde hareket edip ustalıkla icrada bulunmaya yönlendirebiliyordu.” Askeri terimler kullanma konusunda herhangi bir çekingenliği yoktu; örneğin ” İtilaf Devletlerin hangi generali, önden bir bando yollayıp düşmana falan gün saldırıya geçeceğini ilan eder?” Chernow da onun problemlere nasıl kafa yorduğunu tarif etmektedir. Planlar, “uzun süre içinde sessizce olgunlaştırılırdı.  Ama bir kere kararını verdiğinde, artık kuşkulara yüz vermez, vizyonunu hiç sapmadan izlerdi.” Ne var ki, stratejik başarısı, şaibeli metotların ve yozlaşmış amaçların sonucunda geldiği için de, yetenekli iş adamlarına model olarak gösterilmesi hayli zordur.

Sf: 828
Henry Ford
Bunun tam tersine (en azından bir süre boyunca), Nery Ford örnek alınacak, ileri görüşlü bir işadamı olarak lanse edildi. Ford’un otomotiv sanayii ile ilgili vizyonu, gençliğinde, babasının Michigan’daki çiftliğinde makinelerle oyalanırken geliştirilmişti. Atsız arabaları hayal ediyor, böyle bir şeyin kırsal hayatın yükünü nasıl büyük ölçüde ortadan kaldıracağını düşünüyordu. Buhar makineleri çok fazla büyük, ağır ve tehlikeliydi. Belki benzinle çalışan içten yanmalı motorlar bizi geleceğe taşıyabilirdi. 1880’lerin ortalarında, bu tür makinelerden biri üzerinde çalışma fırsatını buldu, ilkelerini öğrendi, sonra kendi motorunu yaparak deneylere başladı.
O sıralarda otomobiller için geniş bir piyasa söz konusu değildir. Herkes bunları yarışçıların pahalı oyuncakları olarak görüyordu, çünkü hız o sıralarda güvenilirlikten daha önemli sayılmaktaydı. Tek tek üretilen otomobilleri yüksek fiyatlara satmak mümkün olduğuna göre de, hacim kavramına yönelmek için özendirci nedenler yoktu. Ford’un dehası, insanların bütçesine sığacak bir otomobilin nasıl geliştirilebileceğini, henüz ortada olmayan bir talebin nasıl yaratılıp keşfedilmemiş süreçlerle karşılanabileceği keşfetmesiydi. Bağımsız yatırımcılardan da, bankalardan da alabileceği bir destek yoktu. bu durum onun, parayı işin önünde sayanlara, rekabetten korkanlara müşterilere ilgi göstermeyenlere karşı bir tiksinti duymasına yol açtı. Kendini, kredi verecek kurumlara veya ortaklara bağımlı duruma gelmekten kurtarma çareleri arıyordu. Ford Motor şirketini kurduğu zaman elinde şirketi kontrol etmeye yeterli hissesi yoktu, ama 1906’da hisselerin yarısından fazlası artık onundu.

Sf: 829
 Ayrıca bir kartelle boğuşmak zorunda kalmıştı. Lisanslı Otomobil İmalatçıları Birliği (ALAM), yeni üretici olarak bu sanayiye girmek isteyenlere birtakım kuşkulu patent mekanizmaları uyguluyordu. 1903’te Ford’un başvurusunu reddettiler. O günlerin anti-tröst kampanyalarını gözlemleyen Ford, ALAM’ın açgözlülüğü ve rekabeti engelleyici tavrı nedeniyle güçlü bir zılgıt yiyebileceğini gördü. Rockefeller’ın tam karşıtı konumuna yerleşmişti, trestlere karşı halktan, zayıf olandan yanaydı, “güçlü, tekelci bir Calût’a karşı, sanayinin Davud’u konumundaydı. Kendisinin “Amerikan özgürlüğüne has o içgüdüyle, baskıya ve haksız rekabete karşı ayaklanma duygularıyla dopdolu” olduğunu söylemeliydi. 1909’da uzun süren bir hukuk savaşının sonunda, Ford kazandı yaygın kitlelerin alkışını topladı.

Sf: 830
Satış kadroları farklı müşterilerin beğeneceği ayrı ayrı modellerin olmadığından yakındıkça, o “Her müşteri kendi istediği renkte otomobil alabilir, siyah olduğu sürece, “diye cevap verdi. Bu otomobil, tek tük insanını satın alacağı bir lüks eşya olmayacak, “büyük çoğunlukların” kullandığı türde bir şey olacaktı. Montaj hattı ilk önce 1913’te kuruldu. Aletler ve işçiler aralıklı olarak sıralanıyor, parçalar yürüyen bir bant üzerinde önlerinden geçerken onlar takacakları parçayı takıyor, bu böyle otomobil bitene kadar sürüyordu. Bu durum, işçilerin düşünmesi gereğini ortadan kaldırıyor, hareket çeşitliliğini en aza indiriyordu. 1914’te Ford, montaj hattındaki işin bunaltıcı ve rutin olması nedeniyle istikrarlı bir iş gücü sağlamakta zorluklarla karşılaşınca, “işçilere günde beş dolar ödemeyeceğini” açıkladı. Kendisi bunu, “bugüne kadar  yaptığımız en mükemmel maliyet düşürme adımı” olarak tanımlamaktaydı.

Sf: 831
Bu durum, daha geniş bir politik gündeme seslenen bir durumdu. Yakın çalışma arkadaşı James Couzens (altta yatan felsefeden o da Ford kadar sorumluydu), bunu çok açık ifade ediyordu: “Sosyalizmin çılgınlıkları ve anarşinin  terörü, herkese, zengine ve fakire de, hakkaniyetli bir alan ve dürüst bir düzen sunulunca, solup gidecektir. Sanayileşme sürecine durmadan çelme takan, ardı arkası kesilmeyen huzursuzluklara bir cevap geliştirilmişti. İşçiler ücretlerini ve durumlarını daha iyiye götürme çabası içindeydiler. Günde beş dolar hareketi soldaki pek çok kişiyi hevese getirirken, başka sanayiciler de kendi işçileri arasında güçlenen beklentileri karşılayamayacaklarını düşünerek kaygılanıyorlardı. İlericiler, zengin bir adamın, emeğe ne kadar borçlu olduğunu anlamaya başladığını görüyorlardı. Sosyalistlerden bazıları, Marx’ın teorilerine bakmaktansa Ford’un uygulamalarına bakmanın daha sağduyulu olacağını söylemekteydiler. Ford’un çevresinde her zaman verdiği sözü tutan, servisi garanti eden biri  olmasına ek olarak, onu yalnız otomobil, yapmanın ustası değil, hem mekanik bir dâhi hem de demokratik bir kahraman olarak gösteren bir kişilik imajı belirmişti.

Sf: 832
Ford ısrarla, “Bize lazım olan insanların söyleneni yapması, ” diyordu. İnsanların zihinsel yapısında bir eşitsizlik olduğunu varsaymaktaydı. Bunun anlamı da, bir çok kişinin monoton işlerden memnun olacağı yolundaydı.

Sf: 833
Ford bir otokrattı.Dev boyutlara ulaşmış, yüz binlerce kişi çalıştıran ve milyonlarda satış yapan bir şirketin kontrolünü şahsen kendi elinde tutmak istemiş ve o şirketi, “anneyle babanın sahip olduğu küçük bir dükkân gibi yönetmişti.”
Şirket en yüksek dönemine 1923’te iki milyon otomobile ek olarak bir pek çok da traktör ve kamyon ürettiğinde ulaştı. O sıralarda rekabet de başlamış ve yükseliyordu. General Motors ve Chrysler en başta gelenlerdi. Ford “Model T” de direnirken, diğerleri yeni ve farklı otomobillerle geniş seçenekler sunmaktaydılar. 1926’da Ford’un üretimi 1,5 milyon aracı zor buldu. Rakipler yeni ödeme koşulları da sunmaktaydılar. Kredi kabul ediyor, taksitle satış yapıyorlardı. Ford ise, borç kavramından ödü kopan biri olarak, bu tür şartlarla çalışmayı istemiyordu. En önemli şeyin fiyat olduğuna kuvvetle inandığı için işçilerine daha fazla üretmeleri için baskı yaptı, bayilerini de satılmayan arabaların riskini kabul etmeye zorladı. Aydın bir halk adamı olma şöhreti lekeleniyordu. Eskiden beklentilerini o kadar destekliği tüketicilerin, ürünlerle ilgili daha talepkâr olması bile hoşuna gitmiyordu. Zevklerinde maymun iştahlıydılar, ilgileri arabanın tasarımına, hatlarına dönüktü ve harcama konusunda da şımarıktılar. Fiyatı düşük tutmanın, müşterileri rakiplerin sunduğu yeniliklerden, aksesuarlardan vazgeçireceğini varsaydı. Kendi oğlu Edsel, ürünlerin ve uygulamaların modernleştirilmesi gerektiğini söylediğinde, onunla da kavga etti. Henry’ye göre Edsel zayıf bir insandı ve paniklemeye yatkındı. Model T’ye bir alternatif düşünmeyi, ancak satışlar belirgin şekilde düşmeye başladığında kabul etti. 1927’de üretim hattı kapandığında, on beş milyon kadar araç satılmıştı. Fiyatlar bu arada 825 dolardan 290 dolara inmiş bulunuyordu.

Sf: 835
Ford sendikalara uzun süreden beri düşmandı. Ürettikleri sınıf düşmanlığından nefret ediyordu. Amaçlarının, seri üretiminden gelen yararları, tüketiciye aktarmakta kendilerine saklamak olduğu kanısındaydı. Onlar da finansörlerle aynı asalak kategorisi içindeydi. Ford 1920’lerin başlarında işçilerine iyi ücret vermekteydi, ama 1930 yılında sorunları başlayınca işçilerden beklenenler de çok artmıştı. 1925’te 160 işçi 3000 otomobil üretirken, 1931’de  aynı ekipten 7697 otomobil üretmeleri bekleniyordu. Verimi sürdürmek ancak koşulların kötüleşmesiyle ve çalışan ekiplerin başına güvenlik görevlileri dikmekte sağlanırken, durum giderek mafya  zorbalarının uygulamalarına benzemeye başlamıştı. İşçiler en ufak kusurlarından ötürü işten atılıyordu.
Ford sendikaların kendi fabrikalarına girmesini kaba kuvvet kullanarak önlemeye hazırdı. Böyle olduğu,1932 Martında, komünist aktivistlerin kışkırttığı 2500 işsizin polisle çatışması olayında daha net biçimde ortaya çıktı. Taş atanlara karşı gözyaşı kullanılması, hortumlarla su sıkılması, sonunda silahların da çekilmesi vardı. Dört kişi öldü. Bir süre ortalıkta bir çekingenlik havası esti, sendikal hareketin içindeki bölünmeler de buna katkıda bulundu. Mayıs 1937’de sendikacılık, Başkan Franklin D. Roosevelt’in  ‘New Deal’ıyla siyasi desteğe kavuştu, 1935’te bunu Wagner Yasası izledi. Bu yasa, hukukun sendikalardan yana biraz daha destekçi davranmasıyla ilgiliydi. Bir dizi oturma grevinden sonra General Motors ve Chrysler talepleri kabul ettiler, Birleşik Otomobil Üreticileri sendikası bu iki şirketin işçilerini temsil etme yetkisini kazandı. Sendika liderleri aynı şeyi Ford’a yapmaya kalktıklarında, üstlerine saldıran güvenlik görevlilerinden dayak yediler. Şirket hakkında çok sert yazılar yayınlanmaya başladı. Ford direnmeye devam etse de, artık giderek daha yalnız kalıyordu. Eyalet yönetimi bir oylama emrettiğinde, %70’inin  sendikalaşma tarafında olduğu ortaya çıktı. Fordun yardımcıları sonucu kabul etme yanlısıyken, kendisi, sonuç ne olursa olsun, direnmek niyetinde gibi görünüyordu. Sonunda eşi kan dökülmesinden korkarak onu teslim olmaya ikna etti.

Sf: 836
Büyük bir yenilikçi olan Ford, çok kötü bir stratejistti. Kendi görüşlerinden kesinlikle emindi ve şirketini yönetirken kimsenin müdahale etmesine izin vermiyordu. Herkes onu onaylıyorsa, mesele yoktu, ama işlerin kendi istediği gibi yapılmasında direniyor, yöneticilerden, işçilerden, hatta tüketicilerden bir itiraz geldiğinde de zerre kadar esneklik göstermiyordu. Herhangi bir kimsenin fikrinden yararlanmayı gereksiz görüyordu. ” Henüz hiç kimsenin fark etmediği bir problemi çözmek zorundaysanız, çaresini bir kitaptan öğrenemezsiniz,” diyordu.Hayatım ve Çalışmalarım başlığı altında topladığı anılarında, ” uzmanlara” tiksintiyle baktığı, onların “her şeyin zaten biliniyor olduğuna, yeni metotların denenmesine gerek olmadığına” inanan kişiler olduğuna inandığı belli oluyordu.  ” Eğer muhalefeti haksız yöntemlerle bitirmek isteseydim, onlara uzmanları musallat ederdim,” demekteydi. Ford’un genellikle birlikte anıldığı Taylor’la arada bazı benzerlikle olduğu açıktı. Ford’un fikirleri de aynı şekilde, emek sistemini rasyonalize etmekten kaynaklanmış, düşünen bir iş gücünü tehlikeli görme eğilimine kapılmıştı. Taylor’u okumuş olması pek olası değildi. Kafasındaki sonuçlara kendi deneyimleriyle varmıştı ve verimi daha fazla yükseltmeye çalışması da teknikler ve malzemelerde kaydedilen inovasyonlardan kaynaklanmaktaydı. Ama ne olursa olsun, Ford’un çevresindekiler Taylorcu yaklaşımların farkındaydı ve kendilerinin de aynı ruh hali içinde çalışmakta olduklarını hissediyorlardı. Gerçi Ford’un başarısı, o yaklaşımın doğruluğunu kanıtlar gibi görünüyordu. Taylorculuk da, Fordculuk da ileri üretim metotlarının parolası haline gelmiştir.

Sf: 837
1930’lara gelindiğinde, rekabetin gerisinde kalan ve sendikalara da yenilmiş olan Ford, umutlu genç stratejistlere örnek gösterilecek biri olma konumunu da kaybetmiştir.

Sf: 841
Yaklaşımın denenmesi, piyasanın alt ucunda, yenilenmiş bir Chevrolet’de tecelli edecekti. Bu araç o sıralarda piyasanın %4’üne cevap veriyordu ve efsane Model T’nin karşısına o çıkarılacaktı. Sloan bunu $450 ile $600 arasındaki fiyat diliminde bir rekabet olarak görmekteydi. Ford kendi Model T’sinin, bu fiyat diliminin alt ucundaki konumundan gurur duymaktaydı. Sloan onunla dikine rekabet etmenin ‘intihar’ olacağının düşünmekteydi. Daha sonra kendisinin anlattığı hikaye şöyleydi: Geliştirdiğimiz strateji, onun konumunun üst kısmından bir lokma koparmak, böylece ‘fiyat klası’nda sayılan Chevrolet’nin hacmini kârlı bir şekilde yükseltmekti.” Bunun anlamı, daha yüksek fiyatı haklı kılacak daha yüksek kalite sunmaktı. Biraz daha fazla para vermeye hazır olanlara satış yapmak amaçlanıyordu, ama bir üst kaliteye ilgi duyanlardan da, az para ödemek isteyenlerin bazılarını hedef almak umulmaktaydı. Düşük fiyat alan Ford’a bırakılmıştı, çünkü onun eski stratejisini sürdüreceği ve yükselişi görmezden geleceği tahmin edilmişti. Chevrolet  bir kere kârlı hale gelince, artık sağlam bir tabana oturacak, oradan Ford’un alanına adım adım girebilecekti.

Sf: 847
Ayrıca ABD’deki üretim olanaklarının aşağı yukarı iki yüz şirket elinde toplanmış olduğuna, General Motors’un da bunların önde gelenlerinden biri olduğuna değinmişti. Ekonomik güç, bu dev şirketleri kontrol eden bir avuç kişinin eline geçmekteydi. ” Böyle bir güç, çok sayıda bireye zarar verebilir, tüm mahalleleri etkileyebilir, ticaret dalgalarını saptırabilir, bir toplumu mahvederken diğerini zengin edebilirdi.” ‘Özel girişim’ teriminin çok dışında bir sosyal rol oynayabilecek olan bu ekonomik güç, devletin politik gücüyle bile kendi koşulları içinde rekabet edebilirdi. Yepyeni bir mücadele biçimi doğuyordu: ” Devletin, şirketi bazı yönlerden düzenlemeyi hedefler, ama şirket de sürekli kuvvetlendikçe, bundan kaçınmak için her çabayı gösterir.

Sf: 849
30 BÖLÜM
YÖNETİM STRATEJİSİ
Yönetim dediğimizin çoğu, insanların işlerini yapmalarını zorlaştırmaktan oluşur.
                                                                                                                       – Peter Drucker
Sf: 857
Sloan’un erken dönemdeki Ford’la kapışma planına atıf yapılmasından ötürü avukatları tedirgindi. İlk planının ilk cümlesindeki ” Şirket tekel olma iddiasında değildir, ” cümlesi, tekel olmanın da bir seçenek olduğuna işaret eder gibidir.

Sf: 858
Alfed Chandler, stratejiyi tanımlarken, “Bir kuruluşun, temel uzun vadeli amaç ve hedeflerini saptaması, eylem rotalarını seçip o amaçlar için gerekli kaynakları tahsis etmesi” demeyi yeğlemektedir.

Sf: 862
General Electric’in başarılı başkanlarından biri olarak adını duyurmuş olan Jack Welch, daha sonra bu metodu eleştirmiş, yöneticilerin tembelleşmesine izin verdiğini ve şirketi de müşterilere yönetilmek yerine bürokrasi ile yönetilme durumuna düşürdüğünü söylemiştir.
Sloancu şirketi, ” Yüzü başkana, poposu müşteriye dönük” olarak tarif etmiştir.

Sf: 868
Savaştan sonra Thornton, grubun hizmetlerini Ford Motor Şirketine teklif etti. Bu mükemmel bir uyumdu. Ford’un oğlu ve halefi Edsel 1943’te mide kanserine yakalanınca, Henry Ford yine şirketin başına dönmüştü, ama artık hastaydı ve dengesi bozuktu.Çok geçmeden kontrolü, henüz 20 yaşında olan torunu Herny Ford II’ye devretmişti. Genç Henry bir hayli gayret ve enerji sergileyerek şirketi modernleştirmeye koyuldu. Kilit sorunlardan biri, finansal disiplin diye bir şeyin hemen hemen hiç olmamasıydı. Bu nedenle Thornton’un teklifini hemen kabul etti. Ekibin şirkete kolektif etkisi çok büyük oldu, sistemler ve metotları elden geçti. İlgililere o kadar çok soru sordular ki  adları “Quiz Kids” ( Sınav Çocukları)na çıktı ( o sıralarda çok akıllı çocukları ekrana çıkaran popüler bir radyo programının adı). .Grubun metotları meyve vermeye başlayınca, bu isim değişip ” Whiz Kids” ( Sihirbaz Çocuklar) oldu. Karar vermede  rasyonelliği temsil ediyor, sezgilere ve geleneğe dayanmaktan tiksiniyor, sanayi alanındaki tecrübesizliklerinden ötürü de hiç kaygı duymuyorlardı. Onlara göre, şirket demek, organizasyon şemaları ve nakit akışı demekti, sanayi süreçleri demek değildi. Zaman içinde bu yaklaşımın sınırlılıkları ortaya çıkmaya başladı: Verilerin kalitesine çok fazla bağımlıydı; kolayca ölçülemeyecek( müşteri sadakati) konuları görmezden geliyorlardı; uzun vadeli yatırımlara  da – eğer erken getiri yoksa – yeterince dikkat yöneltmiyorlardı. Ama kısa vade de, kazanımlar etkileyiciydi. Ford savaş sonrasında yeni bir otomobil çıkaran ilk şirket oldu. Whiz Kids’ler şirketi toparlanma rayına oturtmuşlardı.

Sf: 875
31.BÖLÜM
Bir Savaş Alanı Olarak İş Dünyası
Yöneticiler hep kendilerini subaylar klasında hayal etmişlerdir. Strateji, onları çavuşlardan ayıran şeylerdir.
                                                                                – John Micklethwait ve Adrian Wooldridge
Sf: 876
Örneğin Wess Roberts’ın Hun Hakanı Atilla’nın Liderlik Sırları başlıklı çok satan kitabı, Atilla’yı tam bir rol modeli göstermese de, bir liderlik örneği olarak ele almaktaydı, çünkü bu lider “zor işleri başarmış, olmayacak gibi görünen koşullar altından müthiş performanslar sergilemişti.” Bu durum, Atilla ile Hunları, başka yerde rastlananlara göre daha pozitif bir ışık altında görmeyi mümkün kılıyordu. Büyük liderler, ödün vermekten çok, koşullara uyum sağlıyordu, düşmanca tutumları çözümlüyor, yanlışlardan ders alıyor, yalnızca kazanabilecekleri savaşlara giriyor, zaferi berabere kalmak durumlarına tercih ediyor, kaybetseler bile ellerinden gelen her şeyi yapmış oluyorlardı. Daha da buna benzer birçok fikir vardı. Gerçi konu sadakati ve bunun nasıl sağlandığına geldiği zaman bir karanlık imamın gölgesi ortaya çıkmıyor değildi. Ama genelde büyük liderlerin yansıtılan imajına göre, bunlar aydın ve ilham verici liderlerdi. – örneğin Hunların refahına ve çıkarlarına dönük sorumluluklarını ciddiye alıyor, dönüp onlara neler yapmak olduklarını ve bunları niçin yapmakta olduklarını anlatıyorlardı.

Sf: 877
“(General Robert E.Lee) türünden sözlerden ne gibi ders öğrenilebilirdi? Bu yazar,          “gülümseyen bir yüz, kazan-kazan, düşmanını sev,” türünden iş düşüncelerine hiç değinmiyordu. Ona göre iş dünyası, “aslında sonu sıfır olan, hasmane oynanan, ortada çok büyük ekonomik ve profesyonel risklerin bulunduğu bir oyundu”. Douglas Ramsey de modern iş hayatı “gaddar bir savaş meydanı” olarak tanımlamış, ortak amacın hep “zafer” olduğunu vurgulamıştı. Buradaki niyet de, savaşın bazı kilit ilkelerinin, örneğin amacın netliği, komuta’nın “tek”liği, gücün ekonomisi ve kuvvetin konsantrasyonu gibilerinin, generaller için olduğu kadar baş yöneticiler için de esas olduğunu göstermekti. Bu arada, iş stratejik kararlara geldiğinde, iş dünyası liderlerinden pek azının savaş örneklerinden fikir aldığını da işaret etmişti. Ama burada asıl denilmek istenen, fikir alsalar daha iyi olacağı şeklindeydi.

Sf: 879
Sistemin istikrara ihtiyaç duyduğu zamanlarda rakiplerin nasıl dost olabileceğini de kaydetmişti. Temel stratejik kural: “Kendi yatırım yapacağınız ürün, pazar ve hizmetleri rakibin yatırım yapmamasını sağlama”. biçimindeydi.

Sf: 880
Pazarlama stratejisi, askeri stratejiden farklıydı, çünkü burada söz konusu olan, arazi değil, tüketicinin zihniydi ( tabii bu arada, askeri stratejistlerin de çoğunun genellikle psikolojinin ağırlıklı önemini kabul ettiklerini işaret etmek gerekir). 
En güçlü ordular gibi en güçlü şirketler de kuvvetlerini, tepedeki yerlerini korumak için kullanabilmeliydi.  Piyasaya hakim olan bir şirketin elinde, fiyatları düşük tutmaya ve ürünler geliştirmeye harcayacak daha fazla kaynağı olurdu.  Bu nedenle küçük şirketler de zayıf ordular gibi, eğer bir şansları olacaksa, kaba  kuvveti değil, hile ve kandırmacayı kullanmak zorundaydı. Daha değerli elemanlara sahip olmak. daha iyi ürünler üretmek, hatta verimi yüksek tutmak bile yeterli değildi. Sağlam sipere yerleşmiş bir savunma gücü, ancak çok daha büyük bir kuvvetle aşılabilirdi. Clauswitz’in atıf yaptığı ‘ sürpriz’ unsuru da sayılardaki azlığı telâfi etmeye yetmezdi.
Ries ile Trout, pazarlama savaşları için dört strateji sunmaktaydılar  – savunma, saldırı, kanatları kullanma ve gerilla –  bunlardan hangisinin duruma daha uygun olduğunu da piyasa payı saptayacaktı. Payı en büyük olanların ilgisi piyasa hakimiyetine dönükken, en küçük paya sahip olanlar ise sağ kalmaya odaklanacaklardı. Ciddi bir tehlike belirirse, buna en güçlülerin cevap vermesi şarttı: Vermezler ise sürekli piyasa payı kaybedecekler, sonunda piyasa hakimiyetleri tehlikeye girecekti. Piyasada ikinci durumda olan, birinciden piyasa payı kapmak için saldırıya geçebilirdi, ama bunu yapmanın en iyi yolu, dar cephede, liderin en kritik zaaf noktasına yüklenmekti. O zaaf dikkatle seçilmeliydi. Örneğin mesela sadece yüksek fiyatlarsa, kaynakları yeterli olan şirket buna fiyatları düşürerek cevap verebilirdi. Saldırı fazla riskliyse kanatları kullanma yolu seçilebilir, net şekilde farklılaştırılmış bir ürün kullanılabilirdi. Buradaki risklerde, bilinmeyen alanlara girmenin veya rakiplere yeterli sinyal verememenin tehlikeleri söz konusuydu. Küçük firmalara, kendilerine ait piyasa segmentinde gerilla stratejisi tavsiye edilebilir, büyüklerle ciddi rekabetlere girmekten uzak durmaları, çevikliklerini ve hızlı hareket yeteneklerini korumaları, koşullar değiştikçe bir bölgeye girip çıkabilecek durumda olmaları önerilebilirdi. Düşmana (Liddel Hart usulü) dolaylı yaklaşmak, sonra tüm kuveti düşmanın en zayıf noktasına saldırtmak (Clausewitz usulü) da askeri teoriden alınan kilit ilkelerdendi. Ama merkez öneri, pozisyonlarını sağlamlamış olanlara asla cepheden saldırmamaktı.

Sf: 881
Wall Street adlı filmde kötü adam Gordon Gekko, Budd Fox’a öğüt verirken “Ben panoya ok atmam,” diyordu. “Ancak garantili konularda bahse girerim. Sun Tzu’nun SAVAŞ SANATI’nı oku da bak. Her savaş, daha çarpışılmadan önce kazanılmıştır.” Fox daha sonra Sun Tzu’yu kullanarak Gekko’ya karşı da  galip gelecekti: ” Düşmanın üstünse, ondan kaçın. Öfkeliyse, onu kızdır. Güçler eşitse, onunla savaş, eşit değilse, uzaklaş ve yeniden değerlendir.

Sf: 882
Bir başka kötü adam da Tony Soprano, yani The Sopranos filmindeki mafya patronuydu. Psikiyatristi ona biraz da alaycı bir hava da öğüt verirken, “Daha iyi bir mafya patronu olmak istiyorsan Savaş Sanatı’nı oku’ demişti. Soprano da bir süre sonra ona, “Okudum onu – bana söylediğin kitabı,” demişti. “Hatırlıyorsundur hani, Sun Tzu’nun Savaş Sanatı’nı. Adam bir Çinli general ve bunu 2400 yıl önce yazmış, söylediklerinin çoğu bugün hâlâ geçerli! Düşmanın gücünden uzak dur. Onu zorlayarak kendini açık etmesini sağla. “Soprano besbelli Sun Tzu’yu tanmanın ona bir rekabet avantajı kazandırdığını hissetmekteydi; “Tanıdığım adamların çoğu Machiavelli’nin Prens’ini okumuş.” Kendisi Machiavelli’yi bir dergiden okuduğunu, “eh kabul edilebilir” bulduğunu iddia ediyordu. Ama Sun Tzu, “strateji konusunda çok daha iyi,” demekteydi. Tony Soprano’nun bu tavsiyesi üzerine Sun Tzu, New Jersey’de Amozun’un en çok satan kitabı oluverdi.

Sf: 884
Savaş Sanatı farklı bir felsefi bakış açısı sunuyordu. Sabır ve zekâdan yararlanarak, dinamik durumları son derece iyi kavrayarak ve rakibin yetenekleriyle niyetini anlayamaya çalışırken kendininkileri saklamakla ilgili bir yaklaşımdan söz ediyordu.
17.yüzyılın kılıç ustalarından Miyamoto Musaşi çok önemli bir Japon kimliğiydi. Ölümü yaklaşırken felsefesini, öğrencilerine bırakmak üzere Beş Halka Kitabı’nda (Go Rin No Şo) Kaydetmişti. Kendisi bir çok savaşlara katılmış olmakla birlikte, asıl becerisi düello alanındaydı. Bu sanat dalında 13 yaşındayken sivrilmiş ve sürekli olarak uygulamış, geliştirmişti. Musaşi’nin düelloya yaklaşımı bir dereceye kadar hile de içeriyordu (örneğin rakibin sinirin bozmak amacıyla geç gelmek ya da onu şaşırtmak amacıyla erken gelmek gibi). Ama kuvvetini ve becerisi görmezden gelmeye de olanak yoktu. İki elinde birer kılıçla dövüşürken yine de hançerini fırlatabiliyordu. Sağken en azından altmış düello yapmış ve hiçbirinde yenilmemiş olduğu söyleniyordu. Musaşi kendi felsefesinin her tür dövüşte işe yaradığını söylese de, düelloya özel bir perspektif getirdiği kesinti – özellikle de amacı, yani hasım tarafı öldürme amacını düşündüğümüzde.

Sf: 885
Musaşi, stratejiyi ” savaşçının sanatı” olarak tanımlarken, komutanlar tarafından uygulandığı söylemekteydi. İç görülerinin önemini, ” bugün dünyada Stratejinin usullerini gerçekten anlayan hiçbir savaşçı yok,” diyerek kaydetmekteydi. Konuyla ilgili olabilecek her şeyin sağlam şekilde incelenmesinden (” En küçük şeyleri de bil”) gelecek olan sezgisel bilgeliğin geliştirilmesini istiyor, her koşula  sakin kalınmasını vurguluyor, karşı karşıya toslaşmalardan hoşlandığı için esnekliği ve taktiklerde değişiklikleri ( açıkça görülebilen bir yöntem karşı tarafa kırılganlıkları saptama fırsatı vereceği için) öneriyordu. Düşmanın tam odaklanmadığı bir durumda vuruşu yapmak için yüksek yere ulaşmayı, düşmanın solak mı yoksa sağ elini kullanan biri mi olduğunu kontrol etmeyi, onu zor araziye doğru itmeye çalışmayı öğütlüyordu. Zamanlama önemliydi, bunun anlamı da, tempoyu değiştirmek ve hep tetikte olmaktı, Tercihi, ilk saldıran olmaktı, ama düşmanın gücünün artış çizgisinde mi, yoksa iniş çizgisinde mi olduğuna dikkat etmek gerekiyordu.

Sf: 888
Genelde bu literatürle ilgili vaka etütleri hep kara kafaya rekabet halinde olan şirketleri ele alırdı ( Coca-Cola’ya karşı Pepsi-Cola kavgası buna klasik bir örnekti.) Şirketler savaştaki orduları temsil eder şekilde konumlandırılabiliyorsa, o zaman aynı ilkelere tâbi olabilirlerdi.
Askeri stratetjiler ancak nadiren testten geçirilebiliyor, sonuçlar umulduğu kadar kesin olmuyordu, ama gelecekteki karşılaşmaların koşullarını değiştirmeleri beklenebilirdi. İş stratejileri ise her gün denenmekteydi, ama orada bazı şirketlerin kendilerine özgü fırsatları olabiliyor, bunlardan yararlanılması, kalıcı avantajlar  sağlayabiliyordu.

Sf: 890
32. BÖLÜM