Sf: 19
Dehanın yüzde 1’i esinleme, yüzde 99 ise alın teridir.
Sf: 22
Sadece mevcut müşteri talebini karşılamak veya mevcut rakiplerimizden birazcık daha iyi olmak başarı için yeterli değildir. Markayı esnetmek, tazelemek ve ondan sadece bir isim veya logo olarak yararlanmak, sıradan ürünleri reklamlarla cilalamak, satış takımınızı daha fazla çalışmaya zorlamak veya fiyat rekabetine girmek ayakta kalmak için bile yeteli değildir. Daha fazlasını yapmamız gerekiyor.
Sf: 25
Kare deliklerin içindeki yuvarlak taşlar.
Yapmayacağınız tek şey onları görmezden gelmektir.
Sf: 26
“Çünkü dünyayı değiştirebileceğine inanacak kadar çılgın insanlar, dünyayı değiştirenlerdir.”
Sf: 31
“Ya büyümek için ileri adım atarsanız, ya da güvende olmak için geri adım atarsanız.”
Sf: 32
Fiyatlarınızı düşürün ve geliriniz artsın. Kar da elde etmeniz gerektiğini fark ettiğinizde maliyetlerinizi de düşürürsünüz ve rakamlar hızla yükselir.
Sf: 33
Tehlike en iyi bildiğimiz şeyden faydalanarak, aynı ürünü sunmaya devam ederek, her zaman yaptıklarımızı biraz daha iyi yaparak aynı şeyi yapıp durmamızdadır.
Sf: 38
Büyük şirketler seçim yapmaktan, bazı ürün gamlarını silmekten, bazı pazarlardan çekilmekten, insan çıkartmaktan hoşlanmazlar.
Sf: 41
Çoğu şirket genç ölür. Arie de Geus’un The Living Company kitabında belirttiğine göre şirketler 200 ile 300 yıl arasında yaşayabilmeliler ama çok azı bu kadar uzun yaşayabilir. Genellikle değişen dünyada hızla değişen pazarların kurbanı olurlar veya büyürken evrim geçirmeyi başaramazlar.
Sf: 46
“Kesinlikle giydiğim en rahat ayakkabı. Kısa zamanda ayağımın şeklini aldılar, sırtıma destek oluyorlar, bakımı son derece kolay ve gökkuşağının tüm güzel renklerine sahipler. Her kıyafetim için bir tane var.”
Ama hiçbir markayı herkes sevemez.
“Ahhhhh, hayırrr. Crocs’lara tahammül edemiyorum. Ne kadar rahat oldukları iddia edilirse edilsin, bence korkunç görünüyorlar. Onları giyerken görüneceğime ölürüm daha iyi.”
Ama Nike ve Starbucks’ın pazarlamasının arkasında olan Scott Bedbury “Güçlü bir marka insanları kutuplara ayırır. Bir duruşu olur ve insanları kışkırtır. Bazıları ona bayılır, bazıları da ondan nefret” diyor.
Sf: 47
Karsız satış yapmaya devam etmek felaketin formülüdür. Ama birçok insan, işlerinin hepsinde olmasa da bir bölümünde bunu yapar. Bu yüzden karlı büyüme için ürünler, kategoriler, segmentler ve pazarlar bulmak, karsız olanları elemek kadar önemlidir.
Sf: 48
Birçok tek atımlık kurşun vardır. Herkes fiyatları düşürüp satışları arttırabilir. Herkes büyük bir kredi alıp rakip şirketi satın alarak kısa vadede gelirini ikiye katlayabilir. Ama bu sürdürülebilir mi? Genellikle hayır.
Sf: 49
Şirket sahipleri, kurucu veya ortakların en kısa zamanda en çok parayı kazanmaya odaklı, obsesif, dar görüşlü yaklaşımları sağlıklı bir yaklaşım değildir. Sahipler zenginleşirken düşük maaşlarla çok çalışmak zorunda kalan çalışanlar kısa zamanda motivasyonlarını yitirirler. Müşteriler de sürekli olarak yüksek kaliteli hizmet ve destek ile sunulan daha iyi, yaratıcı çözümler görmek ister.
Sf: 54
Karlı olmayan ürünleri daha fazla satmaya çalışmak gelir performansı iyi görünse de nafile bir çabadır. Ekonomik kar getirmesi oldukça zor olacak hızlı büyüyen bir pazara girmek de anlamsızdır.
Sf: 55
Gazlı içeceklerle rekabet etmek yerine, Red Bull’u Cola’dan 8-10 kat daha fazla ve alkollü içeceklere yakın fiyatlandırdı.
Sf: 60
-Skoda, markasının “eski Komünist pas kutusu” algısını “duruşu olan sağlam otomobiller” olarak yeniledi.
Sf: 61
-Versace farklı kitlelere ulaşmak için ikincil markalara ihtiyacı olduğunu fark etti.
Sf: 62
“Stratejik” büyüme çok daha yavaş bir süreçtir ama sonuçlar insanları hayrete düşürür. Bundan da kesinlikle biraz olması gerekir.
Sf: 63
Yüksek risk…
Sf: 66
Akıllı ortaklar -ihtiyacı karşılayabilecek ortaklar bulmak, örneğin yeni bir segmente ulaşmak için, daha fazla öğrenebileceğiniz ve daha fazla öğrenebileceğiniz ve daha fazla şekilde çalışabileceğiniz ortaklar bulmak.
Sf: 67
“Gelecek asırda, her üç şirketten biri şirket hayatlarının en zorlu mücadelesi ile karşı karşıya kalacak.
Yöneticiler her geçen gün bir yandan bugün için ürün ve hizmet sunarken bir yandan da gelecekte de büyüme sağlayabilmek için şirketlerinin özünde çok önemli değişiklikler yapmak zorunda olduklarını görecekler.”
Sf: 67
GE’nin Ocak 2006’da Baton Rouge’da yaptığı üst düzey toplantıda Immelt, liderlerine mevcut büyüme hızıyla devam ederlerse şirketin ayakta kalamayacağını açıkladı. “Bir 10 yıl daha yüzde 4 büyüme ve sonra GE yok olur,” dedi. “Ama üretkenlik avantajımızı kaybetmeden büyüme hızımızı arttırabilirsek, GE gelecek yüzyılın en çok talep gören şirketi olur.”
Sf: 72
Immelt, çalışanlarına başaramazlarsa en kötüsü başka bir şirkette daha büyük bir iş bulabileceklerini ama GE’de başarılı olabilirlerse “tarih sayfalarında yerlerini alacaklarını ve geleceği yaratacaklarını” söylüyor.
Sf: 73
“Çinliler “kriz” kelimesini yazarken iki fırça darbesini kullanıyor. Bir fırça darbesi tehlike anlamına geliyor, diğeri ise fırsat. Bir kriz anında tehlikelere karşı dikkatli olun ama fırsatları da fark edin.”
Sf: 82
Bu yeni dünya kurallarla yönetiliyordu. Moore Kanunu bilgisayar gücünün her 18 ayda ikiye katlanacağını, Gilder Kanunu bant genişliğinin her 12 ayda üçe katlanacağını ve Metcalfe Kanunu network ağlarının değerinin metrekare başına düşen düğüm ile orantılı olduğunu iddia ediyordu.
Sf: 87
Dünyanın hızla büyüyen pazarları
1. Azerbaycan 32.5
Sf: 92
Markalar insanları tanımlar ve insanlar onlar için daha fazla para öder.
Sf: 95
Martin Lindstrom tarafından BRANDchild kitabında yer alan araştırma çocukların karmaşıklıkla yetişkinlerden çok daha iyi baş edebildiğini gösteriyor. Çocuklar aynı anda 5,4 şey yapabiliyor, eş zamanlı olarak izleyip, oynayıp, konuşup, mesaj yazıp yemek yiyebilirlerken aynı anda sadece 1,7 (erkekler daha da az) şey yapabiliyorlar.
Sf: 96
Büyük ve küresel markalar yerine küçük ve yerel olana talep artıyor.
Birçoğumuz ihtiyacı olan her şeye sahip ama yine de daha fazlasını istiyor.
Sf: 100
Yeni bir ceketin dışının Kore’de astarının, içinin Çin’de, aksesuarlarının ise Hong Kong’da üretildiğini hayal edin. Ceket nerede üretilmiş olur?
Sf: 103
“Kuyruk başı takip eder. Eğer baş çok hızlı hareket ederse, kuyruk da hızına ayak uydurur. Eğe baş tembellik ederse, kuyruk düşer.” – Konosuke Matsushita
Sf: 111
1996 yılında geri döndüğünde büyük bir kararlılıkla ürün ve çalışanları azalttı çünkü Apple’ı bir adım ileriye taşıyacak adım olduğundan emindi.
Sf: 112
O yapmak için, yapmamak için olduğundan daha fazla sebep buluyor.
“Eğer güvenli bir hayat seçersen, kazanmanın ne demek olduğunu asla bilemezsin.” cümlesi okul dergisi ile başladığı işin, mektupla sipariş işine, sonra plak şirketine, sonra havayolu şirketine, bir yaşam tarzı markasına, çok kategorili bir perakendeciye, yakınsak iletişim işine ve biyoyakıt ve uzay seyahatinin öncüsü olmasına açıklık getirebilir.
Girişimciler
Bireysel
Hırslı
Zenginlik arayışında
Obsesif
Kural bozan
Sf: 114
Girişimciler genel olarak motivasyona sahiptir. Her sabah kimse onlara koşmadan yataktan kalkıp işe başlayacak motivasyonları ve disiplinleri vardır.
Onları yavaşlatmayı zorlaştıran obsesif bir enerjileri vardır. Her dakika, her gün, her hafta fikirlerini bir adım ileriye taşımak için onlara fiziksel veya zihinsel olarak şekil vererek, onları satarak mücadele ederler.
Öte yandan sonsuz fikir kaynağı da değillerdir; aksine başarana kadar obsesif bir şekilde sadece birkaç şeye odaklanma eğilimindedirler. İnsanları peşlerinde sürükler, ikna ederler ve kandırırlar ve başardıkları zaman da ilham verirler. Başarabilmek için farklı yeteneklere sahip insanlara ihtiyaçları olduklarını bilirler.
Obsesyonları uzun çalışma saatlerine dayanabilmelerine ve çok az bir gelir ile yatırımın ilk günlerini atlatabilmelerine yardımcı olur. Bu aynı zamanda inat etmelerine de neden olur, başarısız olduklarında, ki başlangıçta muhtemelen olurlar, başarana kadar devam ederler.
Girişimleri büyüdükçe daha geleneksel yöneticilerin bekleyeceği etiketler, yapılar ve süreçlere ihtiyaç duymazlar. Bu, karmaşa ve çatışmaya neden olur. Büyük takımlar daha geleneksel bir yönetim bekler, özellikle de amaç ve macerayı başından itibaren paylaşamıyorlarsa. Benzer bir şekilde sermaye edinme aşamasında da borsa girişimcinin yön verdiği işin istikrarı ve kontrolü ile ilgilenir ve mevcut kaosu şaşırtıcı ve korkutucu bulurlar.
Sf: 120
Bain & Co’nun yakın zamanda yürüttüğü araştırmanın raporuna göre 1980 yılında Çin’de hiç milyoner yokmuş. Şimdi 250 binden fazla var ve bu rakam hızla büyüyor.
Sf: 122
“İnsanları işe alırken üç özelliğe dikkat edersiniz: dürüstlük, zeka ve enerji. İlki sizde yoksa diğer ikisi sizi öldürür. Bunu düşünün, bu çok doğru. Dürüst olmayan birini işe alırsanız onun gerçekten aptal ve tembel olmasını istersiniz.
Sf: 123
“Bir şirket liderinin ‘Olduğumuz yerde kalmak istiyoruz -değişime ihtiyacımız yok’ dediğini duyduğumda hemen şirket hissemi satarım. Şirketler asla aynı kalmaz. Büyüme için liderlik yapmanın seçeneği yoktur. Gerçek şu ki ya daha iyi olursunuz ya da daha kötü. Aynı kalamazsınız. Başka bir seçeneğiniz yok.”
Sf: 125
Eski Lider Yeni Lider
Baş önde Baş ileride
Kontrol ile liderlik İlham ile liderlik
Düzen durumunu yöneten Sürdürülebilir büyüme yöneten
İstikrar sağlayan Değişim katalizörü
Ağırbaşlı ve kontrolcü Tutkulu ve enerjik
Dikkatli ve kurumsal Açık ve kişisel
İşe nezaret eden İş yapan
Hiyerarşik bir yönetim Toplulukları oluşturan
Süreçler ve görevler Bilgi ve inovasyon
Yapılması gerekeni yap Dışarıdan gelen fikirlere kucak açan
Düzen kuran Kuralları yeniden şekillendiren
Ürün ve işlemler İnsanlar ve ilişkiler
Geçmiş performansı değerlendiren Gelecek performansı değerlendiren
Daha fazla satış üreten Sıra dışı değer üreten
Sf: 126
Büyük bir risk aldılar. Tipik bir banka yöneticisine hiç benzemeyen birini işe aldılar. O enerjik ve dinamik biriydi ve deneyiminin harika fikirler ve o kadar da harika olmayan fikirler görmesine yettiğini söyleyen Atlanta’dan gelen otuzlu yaşlarında bir banka danışmanıydı. Canyonville’e en iyisini sunmak istiyordu. İş görüşmesinde onlara direkt olarak “Eğer işlerin aynı kalmasını istiyorsanız ben sizin için uygun değilim. Eğer tüm hissedarlar için değer katacak tümden bir değişim istiyorsanız, sizin için uygun olabilirim” demişti.
Sf: 135
“Dünyayı hem şu an olduğu gibi hem de gelecekte olacağı gibi değerlendirmeden alacağınız hiçbir karar mantıklı olamaz.” – Isaac Asimov
Sf: 137
Her şeyi yapmaya çalışarak veya en karsız müşterilere bile hizmet etme arzusuyla bu karmaşa içerisinde boğulup gidebiliriz.
Sf: 140
Pembe Pazarlar – Gay pazarları yeni değil ama genel pazara hitap eden markalar bu oldukça büyük ve zengin pazara hitap etmekte geç kaldı. Gayler herkesten daha fazla yüksek kaliteli teknoloji ürünleri satın alıyor. Fakat bununla birlikte müşterilere hizmet etmekle ayrıştırmak arasında ince bir çizgi var.
Sf: 142
Aynı zamanda Oregon Üniversitesinin yaşlı koşu koçunun önderliğinde idman yapıyor ve yeteneğini ilerletmeye çalışıyordu. Bir sabah zorlu bir idmandan sonra Bill’in mutfağında krep yaparak kahvaltı hazırlıyorlardı. Phil ayakkabılarını çıkardı ve yanlışlıkla bir tanesini sıcak ızgaralı krep kabının üstüne koydu.
Sf: 145
“Hız: iyi bir yatırım fikrimiz… 100 metre yarışlarında birinci ile dördüncü arasındaki fark .005 saniye kadar azdır. Hesaplarımız Nike Swift kıyafetlerinin süre konusunda yüzde 1,13 oranında gelişme sağladığını göstermektedir.
Nike Swift teknolojisini geliştirmemiz 36 bin saatimizi aldı. Yani geliştirme aşaması hızlı değildi. Hızı arklı bir yerde. Üstelik bu atletlerin daha hızlı olmasına yardım etmek için yaptığımız birçok şeyden sadece biri. Birçok atlet için yüzde 1,13 daha fazla hız hayatı değiştirecek bir ark olabilir.
Bizim içinse sadece iyi bir iş demektir.”
Sf: 147
Amerika’yı veya Çin’i fethetmeden önce benzer bir kültür, dil veya iklim ile daha yakın bir pazara girmeyi değerlendirin.
Yeni teknolojik gelişmelere milyarlar yatırmak yerine, erkek ürünlerini kadınlara uyarlamak, gündelik bir objenin hediyelik versiyonunu üretmek gibi daha kolay seçenekleri değerlendirin.
Sf: 148
Tchibo Almanya’da kahve dükkanı zinciri kurdu. Daha sonra mağazalarında gündelik ürünler satmaya başladı. Kahve konusundaki uzmanlığı sayesinde bir çok müşteri ve şirketle yeni hedef kitlelere ulaştı.
Sf: 149
Dünyanın lider arama motoru Google da karmaşık ve haritalardan, e-postaya, alışverişten blog araçlarına kadar düşüncesizce geliştirilmiş birçok servisi olan bir şirket gibi görünebilir. Ancak ürünleri temalar ile öbekleyerek, bireyselliğin yükselişini ve demokratik, birbiriyle bağlantılı ve bilginin itici güç olduğu bir dünyayı temsil ettiler.
Eğlence: Bir diğer 1,5 milyon dolarlık satın alma hikayesi: YouTube şu an Google’a entegre edilerek yüksek miktarlarda ticari ve kullanıcıların ürettiği müzik ve video dosyalarını düzenliyor ve erişimini kolaylaştırıyor. Apple’ın iTunes’u endişelenmeye başlamalı.
Sf: 163
“Nerede başarılı bir iş görürseniz, bilin ki bir zamanlar biri cesur bir karar vermiştir.” – Peter Drucker
Sf: 166
The Fifth Discipline kitabının yazarı Peter Senge kısa bir süre önce bir şirketin ancak “şirket olmadığı taktirde dünyada neyin eksik olacağını net bir şekilde tanımlayabildiği” taktirde kendini gerçekten bilebileceğini iddia etti.
Sf: 167
Müşterilerimizin rakiplerimizden hiçbir farkımız olmadığında bile bizi seçme sebebidir.
Sf: 178
Ortaklık seçimi de (örneğin doğrudan satış yerine franchise, müşteri hizmetlerini üstlenmek yerine dış kaynaklara aktarmak, satmak veya kiralamak) şirketi ve gerekli kaynakları eşit ölçüde etkileyecektir. Bu da yine ürün portföyü içinden, geniş dağıtım seçenekleri ve farklı fiyatlandırma modelleri arasından seçim yapmayı gerektirir.
Sf: 181
Seabra, Avon tarafından dünya çapında başarıyla kullanılan network satış modelini benimsemeye karar verdi.
Sf: 183
Aslında büyüme oranını yüzde 30 seviyelerinde tutabilmenin tek yolu sürekli olarak uyum sağlamak ve işi yenilemektir.
Sf: 184
Geçmişte filmler Amerika’da Avrupa’dan altı ay önce gösterilirdi. Günümüzde LA’da gösterildikten sonra sadece birkaç hafta sonra Bangkok’un küçük mağazalarında veya herhangi bir yerde çevrimiçi olarak kaçak bir şekilde bulunuyor.
Sf: 188
Jobs MacWorld dünyasında sahneye çıkıp U2 “Vertigo” gösterisiyle çözümünü sunduğunda sektör bir anda değişim geçirdi. Göz alıcı iPod’lar tutku nesnesine dönüşürken tamamlayıcı paylaşım sitesi ve iş modeli iTunes müzik sektörünün kurallarını yeniden tanımladı ve pazarı Jobs’un vizyonuna göre şekillendirdi.
Sf: 196
Virgin bu durumda ne yapardı? Müşteriler ne sever? Einstein bu durumda ne yapardı?
Sf: 203
Mesela diş fırçanıza veya şampuanınıza bakın. Nadiren inovatiflerdir. Bir marka fırça başlığına eğim verirse hepsi verir. Eğer biri farklı renkler eklerse, herkes onu takip eder. Birinin özel bir x içeriği varsa diğerleri de bunu kısa bir süre içinde formüllerine eklerler.
Sf: 205
Çalışanlara haftalık çalışma sürelerinin yüzde %10’nu çılgın fikirler ile “kaçakçılık” yapmalarını sağlamak ve gelirin yüzde %30’unun yeni ürünlerden gelmesi konusunda ısrarcı davranmak gibi yöntemler kullanılır.
Sf: 208
Elektrik süpürgesi üreticilerinin hepsi toz torbasının, tasarımın zaruri öğelerinden biri olduğunu varsaydı. Ta ki James Dyson bu varsayımı değiştirene kadar. Havayolu şirketlerinin hepsi transatlantik uçağına yatak yerleştirmenin gerçekçi olmadığını düşündü. Ta ki British Airways bir yat tasarımcısı ile karşılaşana kadar. Analistlerin hepsi çevrimiçi ücretsiz bilgi akışından para kazanılamayacağını düşündü. Ta ki Google tümüyle farklı bir iş modeli geliştirene kadar.
İnovasyonlar gelenekleri yıkar.
Sf: 209
1960’lı yıllardan önce elektrikli aletler ağır işler yapan profesyonellere göre tasarlanmış ağır ve kullanışsız aletlerdi ve oldukça pahalıydılar. Black&Decker ara sıra hobi olarak veya bahçıvanlar için onda bir fiyatına son derece makul, 25-30 saat çalışabilen evrensel motorlu ve plastik gövdeli aletler tasarladı.
Sf: 211
Mevcut bir şirket için bir ürünün çekici olabilmesi için yüzde 40 kar marjinal ihtiyacı varken, daha küçük bir şirket için yüzde 20’lik kar marjı son derece karlı olabilir.
IBM tasarım ve üretim mükemmeliyeti ile övünüyorsa, “daha düşük özellikle” bir ürünü kabul etmesi oldukça zordur.
Benzer bir şekilde British Airways, Ryaniar ve Easyjet gibi daha düşük maliyetli şirketlerle rekabet etmekte zorlandı, çünkü kültürlerinden tam hizmet sunan konseptini kabullenmeleri oldukça zordu.
Sf: 215
Einstein “Sorunu yaratan düşünce biçimini kullanarak sorunu çözmek imkansızdır.”
Sf: 219
Amancio Ortega ve kız arkadaşı güney İspanya’nın La Coruna limanında bir mağaza vitrininde çok güzel bir sabahlık gördüler ama fiyatı gömlek terzisi genç adamın bütçesinin çok üstündeydi.
O gece atölyesine giderek aynısını çok daha ucuz bir fiyata üretti ve kız arkadaşının da onayını alarak şık ama çok daha makul fiyatlara sahip gecelik ve kadın iç çamaşırı kolleksiyonunu başlattı. Halkın tepkisi o kadar olumluydu ki hemen kreasyonunu genişletti ve 1975 yılında sakin bir balıkçı kasabasında ilk mağazasını açtı.
Ortega “hazır pişirilmiş” kıyafetler adını verdiği için peşinden gitti ve podyum ve sokak trendlerini takip ederek herkesten daha hızlı bir şekilde kreasyonlara dönüştürdü.
80’li yıllarda şirket hızla büyüdü ve 1989 yılında Paris ve New York’ta ilk uluslararası mağazalarını açtı. Zara’nın en dikkat çeken yaklaşımlarından biri de farklı pazarlarda farklı rekabetçi yaklaşımlar sergilemesidir. İspanya’da düşük maliyetli yüksek moda, ABD’de ortalama yüksek bir fiyatlandırma ve İngiltere’de daha ortalama bir fiyat stratejisi izlemektedir.
Zara günümzde 8 milyar dolarlık iş hacmi, 32 bin çalışanı ve 70 ülkede Pull and Bear, Massimo Dutti, Stradivarius ve Bershka markalarının da olduğu 3 bin 100 adet mağazasıyla Inditex grubun en büyük markalarından biridir.
Sf: 220
Zara’nın 55 ülkede yer alan 1.050 mağazasından birini ziyaret edin ve orada gördüğünüz parçalar birkaç hafta içerisinde mağazada yerini yenilere bırakacaklar. Her gün gelen yeni ürünleri ve yıllık ortalama 10 bin ürün tasarımı ile müşterilerin anlık alışveriş kararlarına ve sık ziyaretlerine şaşmamak gerekir. Müşteriler Zara mağazalarını yılda ortalama 17 defa ziyaret ediyor.
Sf: 227
“Gücün önemli ölçüde müşterilerin ve halkın eline geçtiğini görüyorum. Bu müşterilerle bugüne kadar hiç olmadığı kadar çok ilişki kurulmasını, müşteri yaratılmasını ve müşterilerle bağ kurulmasını gerektiriyor.” – Mark Parker
Sf: 228
Müşterilerin motivasyonları ve özlemleri karmaşık ve kişiseldir ve ancak çok yetenekli bir psikoantropolog bunları çözebilir.
Örneğin çok lüks bir otomobille para harcamaya istekliyken haftalık alışverişimizi her kuruşunu gözden geçiriyor, enerji kaynağımızı değiştirmeye üşenirken uzun mesafelerde daha düşük maliyetlere gitmeyi tercih ediyoruz ve bu durum ruh halimize göre değişiklik gösterebiliyor.
Sf: 229
Ürünlere çok daha az değer veriyoruz, hizmet ve destek ile markalarla ilişkilerimiz çok daha önemli.
Sf: 230
ABD tüketicisi Starbuck’a ortalama yüzde 69 güvenirken, İngiliz yüzde 36, Fransız yüzde 12 güveniyor.
Sf: 233
“Pepsi Challenge” araştırması tüketicilerin beyin fonksiyonları taranırken uygulanan araştırmalardan biridir. Deneklere etiketsiz bir şekilde Coca-Cola ve Pepsi verildiğinde Pepsi’ye olan tepki beynin ödül merkezi olan ventral putamen’de beş kat daha güçlüydü.
Fakat markalar açıklandığında neredeyse tüm katılımcılar Coca-Cola’yı tercih etti.
Sf: 234
Dünyayı onların gözünden değerlendirin, rakip ürünleri deneyin ve sorunları farklı açılardan çözümlemeye çalışın.
Onların daha geniş çaplı ihtiyaçları ve istekleri, hayal kırıklıkları ve arzularını dinleyin.
Ucuz bir havayolu şirketinden bile uçuş sırasında belirli bir fiyat karşılığında bile olsa içecek sunması beklenir.
“Enerji verenler.”
Sf: 237
Style Lab markası ve 55DSL
Müzik ve ünlüler gibi, geçen yıl karizmatik bulunan bir şey bu yıl banal bulunabileceği gibi markanın sürekli olarak kendini yenileyerek sıra dışı kalması gerekiyor.
Sf: 240
Apple mağazasını birçoğumuz bilir. Ama dünyanın en lüks mağazalarından birinin bir grup kıdemli yöneticisi mağazayı ziyaret ettiğinde bu yeni kural dışı yaklaşımı anlamakta zorlandı. Geniş alan ve küçük masalar, herhangi bir bir gencin ve sırt çantası ile seyahat eden birinin kullanımına açık ürünler onların mağazacılık anlayışı ile örtüşmüyordu. Neden bir sürü ürünle doldurabilecekleri yüksek raflar yoktu? Mağaza en değerli satış alanını neden değerlendiremiyordu? Satış yapacak satış temsilcileri neden yoktu? Apple mağazalarında amaç metre kare başına satışları artırmak değil, markayı sergileyebilmek ve insanların markayla ilişki kurmasını sağlamak, sadece satış yaratmak değil tutum değiştirmekti. Yöneticiler mağazadan kendi inançlarını ve kurallarını sorgulayarak ayrıldı.
Müşterilerin dünyaya bakış açısı çok daha geniş ve ilgi çekici ve “hangi sektördesiniz?” gibi sorular veya kurallar, görevler ve zamanla sınırlı değil. Siz onlara içki satıyor olabilirsiniz ama onlar parti yapmak, yeni insanlarla tanışmak, doğum günlerini kutlamak veya benzer şeyler istiyor. Siz onlara yeni otomobil almak için kredi satıyor olabilirsiniz ama onlar gerçekte kendilerine ödül vermek, arkadaşları arasında karizmatik görünmek veya geniş bir otomobilde ailece tatile çıkmak istiyor.
Sf: 242
Müşterilerinizi CEO’nuza veya direktörünüze emanet etmeyin, sizde orada olun.
Sf: 243
CEO’nuzu veya finans direktörünüzü, yönetici olmayan takımınızı alışverişe, içmeye veya tüketicileriniz ne yapıyorsa onu yapmaya çıkarın. Onları sıradışı rakiplerinize veya benzer dünyalara götürün. Ön yargısız bir şekilde dinlenmelerine ve düşünmelerine yardımcı olun ve farklı bir bakış açısı edinmelerini sağlayın. Her birinin kendi iç görülerini yazmasını ve paylaşmasını sağlayın. Bunun yönetim kurulu toplantılarında nasıl efsaneler yaratacağına ve küçük iç görülerin finansal sonuçlardan nasıl daha fazla tartışma ortamı bulacağına şaşıracaksınız.
Yöneticiler arkalarına yaslanıp çok çalışan insanların onlara sunduğu teklifleri incelemeyi sever. Fakat bu fildişi kule karar vermek için en kötü yerdir. P&G’de dönüştürücü bir CEO olan A.G Lafley dahil tüm yöneticiler her hafta el sıkışıp kurumsal bir tavır sergilemeden mağazalarda ve insanların evinde vakit geçirerek, ağlayan bir bebekle 30 dakika alışveriş yapmayı veya Çinlilerin temiz ve düzenli bir mutfağı ne önemsediklerini öğreniyorlar.
Sf: 248
Bununla birlikte şaşırtıcı bir biçimde Barcelona’nın, AIG’nin Manchester United’in tişörtlerinde yer almak için ödediği gibi ortalama 80 milyon avro değerinde olabilen bir tişört sponsoru yok. Bazen kulüp destekçileri çok sevdikleri kulüplerinden para için fedakarlık yapmaktan hoşlanmıyor. Hangi marka onların en sevdiği tişörtlerinin üzerinde yer alma hakkına sahip olabilir ki?
Kulüp sponsorluk yerine daha geniş bir hayırseverlik girişiminin bir parçası olarak ana reklam alanını ücret almadan Unicef’e verdi.
Sf: 251
B&O’nun müşterileri obsesiftir. Rakamsal olarak küçük olsalar da markalarına sadık ve bağlıdırlar. Yıllar içerisinde kendilerine ait bir B&O koleksiyonu oluştururlar ve sipariş ettikleri sistemlere yeni parçalar eklerler.
Sf: 254
Bu laboratuvarda odanın sesini “dinleyerek” performansını odaya göre uyarlayabilen en yeni BeoLab hoparlörlerinin geliştirilmesine tanık olabilirsiniz. 20.000 dolara satılan bu hoparlörler ucuz sayılmaz ama kesinlikle en iyi dinleme deneyimlerinden birini yaşatıyor.
Sf: 255
“İnsanların bağlanabileceği tüketici ürünleri satmayın. Faydalanabileceği ürünler satın.” – Konosuke Matsushita
Sf: 258
Şirketin gerçekleştiremeyeceği vaatlerde bulunuyorlar, genellikle dikkat çekmek ve şüpheci müşterilerin güvenini kazanmak konusunda başarısız oluyorlar.
Sf: 260
Bu tanım ürün gamını, mekan tasarımını, hizmet felsefesini yönlendiriyor; uzun ince latte güzeldir ama rutinleşmiş ve rahatlatıcı ortam çok daha anlamlı.
Sf: 263
Enric Bernat 200 çeşit ürünün müşteriler için özel olarak tasarlanmadığını düşünüyordu. Yaptığı araştırma sonucunda şekerlemelerin yüzde 67’sinin çocuklar tarafından satın alındığını ama ürünlerin birçoğunun, iletişim dili (1950’li yıllarda bile çocuklar öyle konuşmuyordu!), lezzeti, şekli, ambalajı açısından yetişkinler için tasarlandığını ve cep harçlığıyla sokakta yenemeyeceklerini keşfetti.
Onun fikri basitti; küçük, dairesel ve bir çubuk ile.
Chupa Chups’lar rakiplerinin yanında veya kavanozun içinde değil kasanın yanında görünür bir şekilde yer alıyorlar.
Sf: 264
Chupa Chups’a dahice bir dokunuş da Salvador Dali tarafından tasarlanan papatya logosu katıyor.
Sf: 270
“Güven veren pahalılık” teması son derece başarılı oldu. Ancak, doksanlı yılların başında marka son derece kalabalık kaliteli bira pazarında pazar payı kaybetmeye başladı. Daha fazla kaliteli seçenek ile yüksek fiyat tek başına farklılaştırıcı olmaya yetmeyecek gibi duruyordu.
Sf: 272
İnsanlar, onlarla sohbet ettiğiniz zaman daha fazla bağ kuruyorlar.
Sf: 273
“60 saniyede çok fazla açıklama yapamazsınız, ama Micheal Jordan’ı gösterdiğinizde açıklamasına gerek kalmaz. İşte bu kadar basit.”
Sf: 274
Harley Davidson’un CEO’su markasını ve vaatlerine hayat veren bu deneyimi şu şekilde açıklıyor:
“İnsanların ürününüzü satın alması bir şey, isminizi vücutların dövme yapması başa bir şeydir. Biz 43 yaşında yaşlı bir muhasebeciye siyah deri kıyafetler giymesini, küçük kasabalara seyahat etmesini ve insanların ondan korkmasını sağlayacak bir şey satıyoruz.
Sf: 279
Küçük niş markalar büyük, geniş markalardan daha verimli olabilir.
Sf: 281
Söylenene göre dünya üzerindeki herkes altı kişi ile birbirine bağlı. Bu ağların gücünü ortaya koyuyor.
3Com’un kurucusu Robert Metcalfe çılgın nokta.com patlaması sırasında bir “kural” önerdi. Başlangıçta, domain adlarının peşinden koşulduğu için ve “kullanıcı sayısı ile bilgisayar gücü” ne odaklanıldığı için göz ardı edilen “Metcalfe kuralı”:
“Bir ağın değeri bağlantıların karesine eşittir.”
Ağın değeri, boyutu ile yani kaç kişilik olduğu ile değil bu insanlar arasındaki ilişki ile ölçümlenebilir. İlişki adedi bağlantılarından çok daha hızlı büyür. 7 kişilik bir gruba bir kişi daha katılırsa 1 değil 7 bağlantı daha yaratılmış olur ve her bir kişi için değer oranı 49’dan 64’e artar.
Sf: 282
Elvis Presley ve The Beatles yeni albüm çıkardıkları için değil dünya üzerinde hala onların müziğini dinlemek isteyen yeterince insan olduğu için tekrar listelere girdi.
Sf: 287
Üstelik etki sadece dijital de değil, aynı zamanda gençlik de dolu. 1995 yılında İngiltere çapında yayımlanan 225 yerel televizyon şovu 15 milyon insan tarafından izlendi. Şu anda hiçbiri izlenmiyor. İzleyiciler seçenekleri 5’ten 500e ulaşınca başka kanallara kaymış olabilir.
Sf: 291
Programın en az üçte biri izleyicilerin http://www.current.web sitesi aracılığıyla gönderdiği içeriğe ayrılıyor.
Sf: 294
İtibarı yaratmak yıllar sürebilir ama itibarınız saniyeler içerisinde yerle bir olabilir.
Sf: 295
Batmak üzere olan gazete ve televizyon kanallarını kurtardı. Dijital teknolojiler ve düzensiz pazarların öncüsü oldu. Dünya kendi vizyonu ile şekillendirdi.
Sf: 298
Şu an 70’li yaşlarında olan Murdoch bir zamanlar Rockfeller ailesine ait olan.
Sf: 302
Harika bir fikriniz olması bir şey, onu pratik ve karlı bir biçimde gerçekleştirmek başka bir şey.
“Deha” düşünme ve yapma biçimlerinde saklıdır. Bazen harika fikirler uygulama esnasında sihrini kaybeder, bazen de sıradan bir fikir uygulama sırasında olağanüstü sonuçlar elde edilebilir.
Sf: 303
“Bence şirketler sevgi, önem vermek ve içgüdüsellik gibi ‘feminen’ prensiplerle yönetilseydi çok daha fazla gelişirdi.” – Anita Roddick
Sf: 304
“Benim şirketimde her bireye saygı duyulur. Başardığımız her şey ortak bir çaba ile gerçekleşmiştir. Bizim sahip olduğumuz yeteneklerle önümüzde açılmayacak kapı yoktur ve umarım bu engelleri aşmaya devam edeceğiz.
Sf: 305
ABD’de yürütülen Gallup araştırması çalışanların sadece yüzde 29’unun işlerine bağlı ve onunla ilişkili hissettiğini ortaya koydu. Bununla birlikte Corporate Leadership Council’e göre, çalışanlar iş yerlerine daha bağlı hissettikleri taktirde yüzde 57 daha fazla çalışıyor, yüzde 20 daha iyi performans gösteriyor ve yüzde 87 daha az ayrılma ihtimalleri oluyor.
Sf: 306
Sears’ın çalışan tavrındaki yüzde 5 artış müşteri algısının yüzde 1,3 artmasına göre 0,5 karlılık artışına neden oldu.
2006 yılında Hay Group tarafından yürütülen araştırmaya göre organizasyon liderleri ile daha yakın ilişkiler, verimliliği yüzde 30 artırabilir.
Sf: 310
Elbette tüm müşteriler aynı olmadığı gibi tüm çalışanlar da aynı değildir. Tıpkı çok değerli veya daha az değerli müşteriler olduğu gibi tüm çalışanlar da eşit değerde de değildir (bazen söylenmesi kolay bir şey olmasa da).
Sf: 312
Google aynı zamanda çalışmak için de harika bir yer.
Belki bu sizi şaşırtmayabilir, özellikle de bu teknoloji şirketinin yılda çalışanlarının sadece yüzde 2’sini kaybettiğini ve 5000 kişilik iş gücüne sahip olmasına rağmen bir avuç iş imkanı için 500.000 başvuru aldığını biliyorsanız. Daha da önemlisi “Best Company to Work For” un çalışanları Google’ın Mountain View merkezini değerlendiğinde şirketin gerçekten de çalışmak için en iyi yer olduğuna karar verdi.
Google’ın yerleşkesinde bulunan on bir gurme restoranında birinde oturduğunuzda neden buranın sıradışı bir yer olduğunu anlayabilirsiniz. Bu belki insanların öğrenebilmesi, büyüyebilmesi, seyahat edebilmesi ve gerçekten harika bir gün geçirebilmesi için sunulan uzun bir avantajlar listesinden kaynaklanıyor olabilir. Belki sebebi ücretsiz kahvaltı, öğle ve akşam yemeği veya sınırsız hastalık izni, spor salonu, yılda 27 gün ücretli izin de olabilir. Diğer geleneksel özellikler ise, kablolu interneti olan ücretsiz servis, işyerinde doktor ve dişçi, otomobil ve bisiklet tamir mağazası ve öğle arasında dil kursları sayılabilir.
Sf: 313
Ücretsiz öğle yemeği ve çok kültürlü yerleşke gibi bir ortamın bir şirketin başarı ve karlılığına katkıda bulunduğunu kanıtlayacak her hangi bir bir kanıt yok. Çalışanlar uzun süre çalışıyor, kayıp çok az ve karlar çok güçlü. İnsanlar Google’da çalışmaya çok hevesli ve iş başvurularınız son derece yüksek (günde ortalama 1,300 özgeçmiş).
Sf: 314
İş arkadaşları fikirleri 0 (tehlikeli) ve 5 (hemen yapalım) arasında puanlandırabiliyor.
Sf: 316
“Dünyanın bilgi akışını düzenlemek” dünyanın en heyecan verici işi gibi gözükmüyor ama Google gerçekten olağanüstü ve ilham veren bir işyeri.
Sf: 318
İş adamları (adamlardı) diğerleri gibiydi ve bu onları rahatlatıyordu. Onlar 12 aylık döngüye ve performans ölçümlerine esir birer köleydi. Farklılıklar ve değişimlerden, mücadele etmekten ve gerilimden olurlardı.
Kuralları takip etmek gerçekten sağlıklı bir şey mi? Sonu gelmeyen toplantılar gerçekten de bize yardımcı mı oluyor, yoksa bizi engelliyor mu? Toplantılar 60 değil 20 dakika olsaydı ne olurdu?
Google evi işyerine taşımaya ve iş yaşam tarzına yeni bir anlam kattı. Mountain View’a gittiğinizde gurme restoranlarından birinde her gün üç öğün ücretsiz yemek yemenin keyfini çıkartabilirsiniz.
Sf: 319
Larry ile sık sık karşılaşırsınız. Herkesten önce en havalı ürün tanıtımlarına erişebilirsiniz. Haftada iki gün yeni tişörtler bile dağıtılıyor.
Sf: 320
Örneğin, Cisco’nun yerel yönetim direktörünün masasının arkasında her çalışanın görevi veya performansı değil yaşadığı yerin kırmızı noktalarla işaretli olduğu dev bir harita var. Bu harita sayesinde daha fazla servis otobüsü planlayarak Cisco’yu en yakın ve gidilmesi en kolay işyeri yapabiliyor.
Sf: 325
Her Ferrari evi (22 stüdyo, 42 tane iki yatak odalı ve 58 tane üç yatak odalı) mobilyalıdır ve tümüyle kırmızı değildir. Kasabanın bir spor salonu, harika bir restoranı ve etkileyici bir barı da var. Yüksek fiyatlı ve çok ödüllü otomobiller için birçok kapalı ve açık otopark da unutulmamış.
2007 yılında, dönüştürülen ve yüksek performans sağlanan Ferrari dünyası Avrupa’nın En İyi İş Yeri ödülüne layık görüldü ve elbette yine F1 şampiyonu oldu.
Bir şirketin enerjisini emen en hızlı şey, sönük bir liderdir. İlham veren, enerji dolu, enerji almak yerine enerji veren bir liderse potansiyel enerjiyi (organizasyonun gizli ama etkisiz gücü) kinetik enerjiye (hız yaratan ve kendi kendini idame ettirebilen eylemin gücü) çevirmenin en hızlı yoludur.
Sf: 326
Uzun bir deneyim ve başarı listesi ile uzun ve etkileyici bir özgeçmişiniz olabilir ama akılda kalıcı olma ihtimali zayıftır.
Zihinsel “asansör sunumunuzu” planlayın -biriyle tanıştığını zaman kalıcı bir etki bırakacak şekilde kendinizi tanıtma konuşmanızı hazırlayın. Bu, sizi hatırlayacakları üç şeyden fazla olmasın.
Sf: 327
İçeride ve dışarıda sosyal bir ağ kurun -her seviyeden, tedarikçi ve iş arkadaşları ile “Bir kahve molası için 15 dakikan var mı?” diyerek veya Facebook ve Linkedin gibi çevrimiçi siteler aracılığıyla bağlantı kurun.
Tanıştığınız insanlarla bağlantıda kalın. Adres defterinize tanıştığınız insanların ilgi çekici bir özelliğini not alın ve ara sıra “Merhaba. Nasılsın?” e-postası gönderin.
Kendi stilinizi geliştirerek akılda kalıcı kalın. Bu, giyim tarzı (Steve Jobs ve siyah boğazlı kazakları gibi) veya bir deyişiniz (Lafley’in “müşteri patrondur”) veya bir lakap ile bile olabilir.
Sf: 329
1973 yılında Fedex 14 uçak ile 25 şehirde operasyonlarına başladı ve yıldan yıla büyümeye devam etti. Her şey hep çok kolay olmadı, saatini satıp benzin alan veya kendi kredi kartını şirketin zor zamanlarında kullanan çalışanlar hakkında efsaneler vardı. Smith’in son bir kaç doları ile Las Vegas’ta bir kumarhanede kumar oynayıp kazandığı 20.000 dolar ile çalışanlarının maaşını ödediği de anlatılır.
Üstelik günde 3 milyon paket teslim ediyor ve yüzde 99,82 oranında zamanında teslimat rekoruna sahip.
Tek gecede teslimat hizmetinin sloganı olan “Kesinlikle, pozitif” orijinal vaat olan “Kesinlikle ve mutlaka bir gecede teslim edilmesi gerektiği zaman” cümlesinden türetildi. Çalışanlar bu vaadi yerine getirmek için her şeyi yapar. Eğer bir paket uçağı kaçınılmaz bir sorundan dolayı kaçırırsa çoğu şirket paketi ertesi gün gönderir. Fedex’te takımdan biri otomobiline atlayıp 500 km yol yaparak paketin ertesi gün ulaşmasını garantiler.
Sf: 330
Her yıl tüm çalışanlar en az 40 saatlik eğitim alır. Merkez acenteler bir telefona cevap vermeden önce altı haftalık özel bir eğitimden geçer.
Çalışanların sorunları çözmek ve kaynaklanan hatadan dolayı müşterinin zarar görmesini engellemek için 2.000 dolar harcama bütçesi ile yetkilendirilir.
Şirkette çalışan herkes yılda bir elektronik olarak düzenlenen bir sınava girer. Eğer sınavı geçemezlerse daha fazla eğitime katılmaları veya ayrılmaları istenir.
Çalışan şikayetlerini değerlendirmek için net bir şekilde tanımlanmış “adil davranış” politikası vardır ve tüm sorunları adilce çözümlemek için üç adımlık duruşma süreçleri uygulanır.
Sf: 331
Liderlik konusu şirket çapında özel bir odağa sahiptir. Karizmatik, zeki ,anlayışlı, cesur, güvenilir, esnek, saygılı ve dürüst insanlar aranır.
Fred Smith şirketinin başarısını artırmaya kişisel olarak çok kararlı ve herkesin paradan daha büyük bir amaç ile motive olduğuna inanıyor. Askeri görevinden dönen döndüğünde 4 milyon dolar değerinde bir servetin varisi olduğunu ve Fedex’i yaratmasaydı da oldukça rahat rahat bir hayat sürebilecek olduğunu keşfetti. Ama onun için, çalışanları için olduğu gibi bu iş paradan çok daha önemli.
Sf: 334
İşiniz bir yap boz gibi mi yoksa Lego kovası gibi mi?
Yapboz bulmacasını çözmenin tek bir yolu vardır ve bittiğinde biraz gereksiz bir şeye dönüşür. Lego başarılıdır çünkü sonsuz seçenek sunar, sürekli yeni ve zaman içerisinde daha gelişmiş ve ilgi çekici şekiller geliştirebilirsiniz.
Google’da herkes Lego oynar.
Sf: 337
Charles Handy’nin her zaman söylediği gibi, sıcak suya atlayan bir kurbağa hemen dışarı zıplar ama soğuk suda duran bir kurbağa su yavaş yavaş ısındığında tehlikeyi çok geç kalana kadar hissetmez. Oturup bekleyen ve azından bir sonraki işlerine geçene kadar suyun çok ısınmamasını uman birçok organizasyon ve yönetici var.
Sf: 350
1998 yılında M&S, İngiliz perakendeciliğinin başarı hikayesiydi ve 1 milyar dolarlık kara ulaşan ilk mağazaydı. Bir hata yapamazmış gibi görünüyorlardı. Fakat hızlı, moda, ucuz ve neşeli ürünleriyle TopShop, Next, H&M, Zara gibi pazara ve modaya daha yakın, tüketicilere daha iyi teklifler sunan yeni bir mağaza türü hızla yükseliyordu.
Sf: 353
“Plan A, çünkü Plan B yok.”
Sf: 356
Bu yüzden egonun yönlendirdiği, maço tavırlı liderler büyüyen şirketlerde başarılı olamazlar.
Sf: 357
1984 yılında şirketin geleceği tehlikedeydi. Şirket 1,47 milyon renbinmilik bir borcun altındaydı, bir yılda dört defa lider değiştirmişti ve birkaç aydır 800 çalışanının maaşını ödeyemiyordu. Zhang’ın ilk işi çalışanlarının maaşını ödemek için borç para almak oldu. Bu batan bir şirketi kurtarmak için parlak bir fikir gibi görünmeyebilir ama çok taktir görmüştü.
Çin Yeni Yılı’nda verilen borç para alarak çalışanlarına beş tencere balık hediye etti. Bu ona bir şans verdi. Artık eski iş arkadaşları ve çalışanları onun yanındaydı. Artık onlar da şirketin değişebileceğine inanıyordu. Zhang işçileri her sabah fabrikaya götüren kamyon yerine işçi otobüsünü bile aldı. Bu, işçilerin bir şansları olduğunu düşünmelerini sağladı. Liderlerine destek vermeye hazırdılar ve daha iyimser bakabiliyorlardı.
Zhang çalışanlarının güvenini kazanabilmek için güven veren bir liderlik yapması gerektiğini biliyordu. Aldığı risklerin farkındaydı ama eski bir işçi olduğundan değişimi başlatabilmek için önce çalışanların kalbini kazanması gerektiğini biliyordu.
Sf: 358
1991 yılında, yeni, standart üretim teknikleri ve gelecekte artacak olan talebi karşılayabilecek ölçüde kapasitesi olan yeni bir fabrikaya imalatı taşımak için tekrar borç para aldı. Şirket artık karlı olduğu için, elde ettikleriyle mutlu olması gerektiğini düşünen çoğu kişi onun deli olduğunu düşündü.
Zhang çalışanlarının bakış açısıyla bakabildiği için başarılı olmuştu.
Zhang’ın liderlik tarzı, çalışanlarına enerji verebilme yeteneğine sahipti.
Bununla birlikte ödüllerin hiyerarşi veya deneyim yerine proje performansına göre bireye değil takıma verilmesine önem gösteriyordu.
Sf: 362
Bir şirketin “girişim değeri” gelecekte oluşacak nakit akışının toplamının mevcut net değerinin oluşabilecek risklere göre düzenlenmesi ile hesaplanır. “Pazar değeri” bu hesabın borsa tarafından şirketin algısına göre oluşturulmuş versiyonudur. “Değerinin altında” değerlendirilen şirketlerin yatırımcıları ikna etmesi gerekir, “değerinin üstünde” değerlendirilen şirketlerin, yatırımcıları gelecek performansları konusunda hayal kırıklığına uğratmamak için uyarmaları gerekir.
Sf: 364
Sürekli olarak yeni müşteri çekmeye çalışmak yerine kilit müşterilerle uzun dönemli bir ilişki kurma gelir.
Sf: 368
Zaman içerisinde şirket büyümek için bir şeyler yapması gerektiğini fark etti fakat bunu değerlerinden ödün vermeden yapmaya karar verdiler. Tüketici araştırmasından elde ettikleri içgörüye göre, pazarlama ve ambalajlamanın odaklandığı, “organik” ürün konsepti beğeniliyordu fakat aslında lezzeti daha fazla önemsiyordu. Yeşil yerine siyahı vurgulamaya başladılar. Marka lüks, son derece siyah bir çikolata olarak yeniden konumlandırıldı.
Sf: 371
Bir pazarın yüzde 100’üne sahipken başka bir pazarın sadece yüzde 0,1’ine sahip olabilirsiniz.
Sf: 373
Yönetim kurallarının kötü yönlerinden biri, başarıların yüzde 90’ının geldiği alanlara yüzde 10’dan daha az zaman harcamalarıdır.
Sf: 375
Ferdinand Porsche günümüzde Çek Cumhuriyetinin bir parçası olan Vratislavice, Bohemia’da büyüdü. Daimler Benz’de teknik direktör olarak işi öğrendikten sonra şirketi küçük otomobiller üretmeye ikna edemediği için şirketten ayrıldı. 55 yaşına geldiğinde farklı araçlar için tasarımlar hazırlayan bir şirket açtı ve çabuk sinirlenen karizmatik bir girişimci olarak bilinmeye başladı. 1934 yılında Alman rejimi tarafından ucuz ve güvenilir bir aile otomobili tasarlanması istendi. O bu otomobile “halkın otomobili” yani Volkswagen adını verdi.
Sf: 376
“Boyut ayakta kalmak veya başarılı olmak için ön koşul değildir.”
12 bin çalışanı ve yılda ortalama 100 bin otomobil üretimi ile Porsche 2006 yılında 9,1 bir milyar dolarlık satıştan 1,7 milyar dolar kar elde etti. Toyota’nın yüzde 6,9 ve BMW’nun yüzde 5,9 olan kar marjı ile karşılaştırıldığında, sektörün en yükek kar marjı yüzde 19,2 ile Porsche’ye ait.
Sf: 378
Grup Sarılmaları: Her sabah güne herkesle birlikte, aynı anda bir şarkı, fıkra ya da sarılma seansı ile başlayın. Bu aynı zamanda insanların nadiren geç kalması anlamına da geliyor. (UPS)
Grafiti Duvarlar: Duvarlar çalışanlarınızın sesi ve ruhu olsun, görüş ve fikirlerini, kelime ve resimlerini, kontrol edilmeden ve anında ifade edebilsinler. (3M)
Sf: 379
Kurumsal Ahmak: En iyi fikirleriniz için şeytanın avukatlığını yapın, her kararı, her eylemi sorgulamaya hazır olun ve bunun pozitif bir eylem olduğunu kabullenin. (Google)
Daha Fazla Şikayet: E-posta veya telefon aracılığıyla şikayet edilmesini teşvik edilmesini teşvik edin, sorunları ne kadar hızlı çözerseniz o kadar çok müşteriyi elde tutarsanız ve bir sonraki sefer için kendinizi geliştirebilirsiniz. (British Airways)
Sıradışı Ölçütler: Yaptığınız her şeyde sadece direkt rakiplerinizle değil tüm en iyi rakiplerinizle obsesif bir şekilde kendinizi kıyaslayın (Ford)
Patrona Telefon: Müşterilerinizin ne düşündüğü ile gerçekten ilgilendiğinizi göstermek için şirketinizin internet sitesine nadiren aranacak olsa bile ev telefonunuzu yazın. (Midshires)
Planı Aşın: Eğer öncü takımlarınız planlandığından daha hızlı ve ucuz bir şekilde işlerini yapabilirlerse kazancı onlarla paylaşın. Maaşlarına prim ekleyin veya eve erken gitmelerine izin verin. (Whole Foods)
Arkadaş Baskısı: En iyi takım liderinin kim olabileceğini kim bilebilir? Elbette takım bilir. Bu yüzden üstlerin değil takım arkadaşlarının patronu seçmesine izin verin. (Pret a Manger)
Sf: 381
Brian Dyson
“Kendinizi başkalarıyla karşılaştırarak değerinizi küçümsemeyin. Bizler diğerlerinden farklı olduğumuz için özeliz. Başkalarının önem verdiği şeylere göre hedeflerinizi belirlemeyin. Sadece siz kendiniz için en iyi olanı bilebilirsiniz.
“Kalbinizden gelen şeylerin değerini bilin. Hayatınıza tutunduğunuz kadar sıkı tutunun onlara. Çünkü onlar olmadan hayatın bir anlamı yok.
“Geçmişte veya gelecekte yaşayarak hayatın avucunuzdan kayıp gitmesine izin vermeyin. Günü gününe yaşayarak, hayatınızdaki günleri geçirin.
“Hala verebilecek bir şeyiniz olduğu halde vazgeçmeyin. Denemeyi bıraktığınız ana kadar hiçbir şey bitmez.”
Sf: 382
“Kusursuz olmadığınızı kabul etmekten korkmayın. Bizi birbirimize bağlayan bu kırılganlıklarımızdır.”
“Risk almaktan korkmayın. Risk alarak cesur olmayı öğrenebiliriz.”
“Bulunmasının imkansız olduğunu düşündüğünüz için sevgiyi hayatınızdan çıkarmayın. Sevilmenin en yolu sevmektir, sevgi kaybetmenin en hızlı yolu ona çok sıkı tutunmaktır ve sevgiyi tutmanın en güzel yolu ona kanat vermektir.”
“Nereden geldiğinizi ve nereye gideceğinizi unutacak kadar hızlı yol almayın. Bir insanın duygusal olarak en önemli ihtiyacının takdir görmek olduğunu sakın unutmayın.”
“Öğrenmekten korkmayın. Bilgi ağırlıksızdır ve her zaman yanınızda taşıyabileceğiniz bir servettir.”
“Zaman ve kelimeleri özensizce kullanmayın. İkisi de geri getirilemez.”
“Hayat her anında keyfi sürülmesi gereken bir yolculuktur.”
Sf: 386
Bence Ronald Reagan ‘Çok çalışmanın kimsenin öldürmediği muhtemelen doğrudur ama neden riske atayım?’
Sf: 387
“Charlie ve ben son derece şanslıyız. Amerika’da doğduk, iyi bir eğitim almamızı sağlayan olağanüstü ailelere sahibiz, harika aileler kurduk, sağlıklıyız ve bizim kadar veya daha fazla topluma faydası bulunan insanlara oranla son derece büyük bir servet kazanmamızı sağlayacak iş “gen” lerine sahibiz. Daha da önemlisi son derece sevdiğimiz bir işte çalıştık ve bunu yetenekli neşeli iş ortaklarıyla daha da güzelleştirdik. İşe dans ederek gitmemize şaşmamalı. Ama hiçbir şey hissedarlarımızla yılda bir defa gerçekleştirdiğimiz yıllık Kapitalistlerin Woodstock’ı toplantımız kadar eğlenceli olamaz. Orada görüşmek üzere. – Yönetim Kurulu Başkanı, Warren E. Buffett”
Sf: 389
“Hayatımızda bir gün bile çalışmak zorunda kalmadım, her şey eğlenceliydi.” – Thomas Edison
Sf: 392
Alexander Fleming medikal kültürlerinde küf bulduğu zaman, diğer birçok doktor gibi onu sadece atmak yerine bunun nedenini araştırdı, gözlemci merakı penisilini keşfetmesini sağladı.
Sf: 393
Dahinin “herkesin görebildiğini gördüğü, ancak herkesin düşünemediğini düşündüğü” anlamına gelebilir.
Sf: 394
Picasso’nun son yıllarındaki müthiş çalışma hızı önceleri bırakacağı yapıt sayısını en üst düzeye çıkartmaya çalışan yaşlı bir adamın bunaklığı olarak küçümsendi fakat yıllar sonra bu en üretken döneminin aynı zamanda en yaratıcı dönemi olduğu da fark edildi.
Edison bugüne dek kimsenin ulaşamadığı bir sayıda tam 1093 patente sahipti ve on günde bir küçük, altı ayda bir büyük bir buluş yapmakta diretti. Aynı biçimde, en başarılı girişimciler bile, başarılı olmadan önce geride birçok başarısızlık bırakacaktır ve buluş yapanların birçoğu da ticari başarıya ulaşmadan önce, çok daha fazla sayıda fikir geliştirmiş olacaktır.
Doktrin: “Bir işi herkes beğenirse onda bir eksiklik vardır.” – André Gide