“Üç kat fazla işi 1/3 zamanda başaramıyorsanız, çalışma stratejiniz yanlıştır!” – Scott Maxwell

*

Anti Balistik Füze Sistemi sistemini yapmak için anlaşılan firma Lockheed Martin (F-16, F-35 üreticisi) çoktan 405 milyon dolar harcamıştı. Projenin sadece yarısını tamamlayabilmişlerdi ve takvimin neredeyse bir yıl gerisindeydiler.

Sonra Chad, Adalet Bakanlığı Başmüfettişi’ne Sentinel projesini inhouse geliştirerek, yazılımcıları azaltarak, verimliliği artırarak, toplam zamanın 1/5’ine, ayrılan bütçenin 1/10’ine projeyi tamamlayabileceğini söyledi.

*

Yöneticiler, sanki bir planı işliyormuş gibi gösteren insanlar işe alırlar.
Aslında kendilerine yalan söylesinler diye bu insanlara para öderler.

En iyi ekipleri dikkatlice inceledim.
Bunları üstün kılan, farklı yapan şey neydi?
Neden bazı ekipler mükemmelliğe ulaşırken diğerleri vasat kalıyordu?

Bazen yaptığınızı gözden geçirin ve bunun asıl yapmanız gereken görev olup olmadığına bakın!
Her şeyi doğru yaptığınıza inandığınızda bunu duymak ağır olabilir; ancak hatalısınızdır.

Şirketlerin iki seçeneği mevcut: Değişmek ya da yok olmak!

Birkaç metrelik kağıt yığınları gördüm. Muhtemelen haftalarca bu belge yığınlarını hazırlayan insanlar bile yaptıklarının farkında değildi; robotlaşmışlardı…

Uzun başarıdansa çabucak başarısız olun! Böylece kendinizi yol yakınken düzeltebilirsiniz.
Hızlıca yaratılan ürün, erkenden kullanıcı geri dönüş sağlar ve siz boşuna harcanacak çabayı eleyebilirsiniz.

İrtifa yükseldikçe, rüzgar çoğalır.
Havada tereddüt pilotların ölümüne neden olabilir.

Geliştiricilere gidip dedim ki:
“İlk çözmemiz gereken bizi öldüren şeyleri yapmayı bırakmaktır!”
Eski bir fıkrada olduğu gibi…
Taş duvara defalarca kafasını vuran adama şöyle derler:
– Sadece durduğun zaman iyi hissedeceksin!

Neden insanlar, verimsiz, boşuna ve insanlıktan çıkarıcı yöntemlerle çalışmakta ısrarcılar?
Çünkü herkes kendi yolunun en iyisi olduğunu düşünüyor.

Ve harekete geçmek için yöntem, belki de Deming‘in en ünlü olduğu konu, PDCA (Plan, Do, Check, Act: Planla, Yap, Kontrol Et, Harekete Geç) döngüsüdür. Bu döngüyü hemen her şeyin üretimi için uygulayabilirsiniz, ister bir araba olsun isterse bir bilgisayar oyunu veya uçak yapımı…

Söz konusu yazılım olunca, bir projede harcanan zamanla kişilerin verdiği sözler arasında herhangi bir ilişki yoktur.

IBM’de en iyi ekibin 1 haftada tamamladığı işi, yavaş ekibin tamamlaması 10 hafta sürmemiştir, 2.000 hafta sürmüştür.

Canon’da devrimsel kamerayı tasarlamış ekibin bir üyesinin dediği gibi: “Tüm ekip üyeleri büyük bir odada birlikte olduğunda bir kişinin bilgisi sizin de bilginiz haline geliyor, hem de bunun için uğraşmadan.

İnsanlara, üstün olmaları için fırça atamazsınız, motivasyon içlerinden gelmeli.
Bunu zorlamak, yapmaya çalıştığınız şeyi öldürecektir.

Scrum Ustası herkese çok basit şu 3 soruyu soruyordu:
1. En son konuştuğumuzdan bu yana ne yaptın?
2. Tekrar konuşana kadar ne yapacaksın?
3. İşini yapmana engel olan ne?

Yöneticiler, genellikle diğer yöneticilerin, kendi ekiplerinin başarı sırlarını göstermek istemezler.
Bu prensip, yakın zamanda şirketi ekonomik çöküşe götürür.

3-5 kişi ekip için ideal sayıdır.
Ekipte 9’dan fazla kişi varsa, hızının aşağı çekilir.
İletişim kanalları sayısı insanlarla oldukça artmaktadır ve beyinlerimiz bununla başa çıkamaz.

“Brooks Yasası” olarak adlandırılan bir terim vardır. Basitçe söylemek gerekirse Brooks Yasası: Gecikmiş bir yazılım projesine insan gücü takviyesi, işi daha da geciktirir.
Çok büyük grupların daha az iş yapması, insan doğasının ironik bir kuralıdır.

Bir insanın kısa süreli hafızasında tutabileceği maksimum sayı dörttür.

Neden projeye kişi eklemek hızı düşürür?
Bir kişiyi ekibin hızına yetiştirmeye çalışmak diğerlerinin tamamını yavaşlatır.

Eğer ekip üye sayısının etkisini hesaplamak istiyorsanız bir bir ekipteki üye sayısını alın, o sayının bir eksiği ile çarpın ve ikiye bölün. İletişim kanalları = n(n-1)/2. Örneğin eğer beş kişiniz varsa on adet de iletişim kanalınız vardır. Altı kişi on beş kanal. Yedi, yirmi bir. Sekiz, yirmi sekiz. Dokuz, otuz altı. On, kırk beş. Beyinlerimiz bir kerede bu kadar kişi ile baş edemez. Diğer herkes ne yapıyor bilemeyiz. Ve bunu bilmeye çalışırken de gittikçe yavaşlarız.

Ve eğer ekip aşırı derecede büyürse herkesin sağlıklı bir şekilde herkesle iletişim kurma yeteneği her seferinde karmakarışık olur.
Önceleri dakikalar süren toplantılar saatler boyunca sürmeye başlar.
Bunu yapmayın! Ekiplerinizi küçük tutun!

Milgram İtaatin Tehlikeleri Testi – 1974
Deney şu şekilde yapılıyordu. Sıradan bir insan olan deneğe beyaz laboratuvar önlüğü giyen (böylece üzerinde bilimsel bir otorite kuruluyordu) biri tarafından diğer odadaki aynı zamanda aktör olan üçüncü bir şahısa oldukça şiddetli elektro şok uygulaması söyleniyordu. Denek aktörü duyabiliyor ancak göremiyordu. Şokların şiddeti arttıkça aktör çığlık atmaya ve yalvarmaya başlıyordu. En sonunda aktör (bazı deneklere kalp sorunu olduğunu da söylüyordu) duvarlara vurmaya ve deneyin bitmesi için bağırmaya başlıyordu. En sonunda sessizliğe bürünüyordu.

Bazı kişiler aktör bağırdıkça 135 voltta duraksadılar ve deneyin amacını sordular. Sorumlu tutulmayacaklarını öğrendikten sonra neredeyse tamamı deneye devam ettiler. Bazı denekler yan odadan gelen acının çığlıklarını duydukça sinirli bir şekilde gülmeye başladılar. Denek durmak istediğinde “bilim insanı” sadece “lütfen devam edin” dedi. Ve eğer denek devam etmek istemezse bilim insanı şöyle devam ediyordu: “Devam etmeniz kesinlikle gereklidir.” Birçok denek çok büyük stres altında gibi göründü ve çok ciddi şekilde terledi. Kalp atım hızları ve vücut ısıları yükseldi. Ve daha sonra eğer halen düğmeye basmamışlarsa bilim insanı son bir kez daha deniyordu: “Başka bir seçeneğiniz yok. Devam etmelisiniz.”
Neredeyse herkes çığlık atan ve daha sonra sessizliğe gömülen birine son bir şok vererek devam etmişti.

Sonuç:
Sadece işlerini yapan ve özellikle kimseye düşmanlık beslemeyen sıradan insanlar, korkunç bir otorite altında sistemin adamı haline dönüşebilir.

“Mükemmelliği” Yakalamak
Bir ekip birleşmeye ve uyum sağlamaya başladığında büyülü gibi gözükebilir. Onların olduğu bir odaya girdiğinizde bunu hissedersiniz. Onlar sahaya indiğinde bunu görürsünüz. Onlar adeta uçuyor gibi görünürler: Kendilerinden daha büyük birileri haline gelmişlerdir.

Yapmakta olduğumuz projeler tamamlanana dek nadiren geri bildirim aldığınıza bahse varım. Aylarca tamamen yanlış yönde ilerleyebilir ve bundan şüphelenmeyebilirsiniz. Böyle durumlarda hayatınızın büyük bölümleri boşa geçmektedir. İş dünyasında bu başarı ile başarısızlık arasındaki fark anlamına gelmektedir. Bunun her zaman gerçekleştiğine şahit oldum: Bir şirket işçiler çalışmaya başladığında iyi bir fikir gibi görünen bir projede yıllar harcayacaktır fakat bitiş çizgisine geldiklerinde pazarları temelden değişmiş olacaktır.
Bir şeyi müşterilerinize ne kadar erken teslim ederseniz, ihtiyaçları olan bir şey yapıp yapmadığınızı o kadar çabuk söylerler.

Önemli bir nokta; hiçbir şey müşteri tarafından kullanılır olmadan, diğer bir deyişe arabayı sürmediğiniz müddetçe Tamamlanan hanesine alınmaz. Ve eğer biri arabayı sürer ve “Hey, sinyal kolu takılı kalıyor” derse o problem bir sonraki Sprint’te ele alınır.

Sprintler genellikle “zaman sınırları” denilen şeylerdir.Belirlenmiş bir süre setidir.

Sürecin işleyişinden sorumlu Scrum Ustası her bir ekip üyesine üç soru sorar:
1. Ekibin Sprint’i tamamlamasına yardım etmek için dün ne yaptın?
2. Ekibin Sprint’i tamamlamasına yardım etmek için bugun ne yapacaksın?
3. Ekibin önünde hangi engeller mevcut?
Bu kadar. Bütün toplantı bu kadardır.Eğer on beş dakikadan uzun sürüyorsa yanlış yapıyorsunuz demektir. Bu toplantının yaptığı şey, tüm ekibin her şeyin Sprint içineki yerini tam olarak bilmesini sağlamaktadır. Tüm görevler zamanında tamamlanacak mı? Diğer ekip üyelerinin engelleri aşmasına yardım için fırsat var mı?

İletişimi felç eden şey uzmanlaşmadır.
Eğer kişiler özel bir unvana sahip olursa, sadece o unvana uygun işleri yapma eğiliminde olurlar.
Bu yüzden tüm unvanlardan kurtulduk. Herkesi çağırdım ve kartvizitlerini atmalarını söyledim.

Herkesin ayağa kalkmasını söyledim.
Böylece aktif bir dinleme ve konuşma sağlanmış, toplantı da çok kısa sürdü.

“İnsanlar birden fazla görevi, bu konuda iyi oldukları için yapmazlar.
Bunları yaparlar çünkü dikkatleri dağınıktır.

Eğer karmaşık bir konuda -örneğin bir rapor yazma, bir sunum hazırlama, bir yazılımın parçasını geliştirme ya da bir kitap yazma gibi- çalışıyorsanız aklınızda inanılmaz derecede karmaşık bir durum söz konusudur. Düzinelerce faktörü göz önüne almalısınız; ne yaptığınızı, nereye gittiğinizi ve de engellerin neler olabileceğini hatırlamak gibi. Bu oldukça zorludur. Peki, sadece bir anlığına bile olsa, işiniz bölündüğünde ya da bir başka projeye süratle geçiş yapmak zorunda kaldığınızda ne olur? Doğru tahmin ettiniz: Dikkatlice inşa edilmiş olan o zihin mimarisi çöker. Aynı farkındalık düzeyine geri ulaşmak saatler sürebilir. Maliyet budur. Bu nedenle belirli bir konsantrasyon gerektiren işleri başla ve bitir şeklinde çalışarak maliyeti minimize etmeye çalışın. Bu görevleri telefonunuzu kapatabileceğiniz ve kapıya “Lütfen Rahatsız Etmeyin!” yazısı asabileceğiniz zaman bloklarına yerleştirin.

Yarısı Tamamlanmış Olan, Aslında Hiç Yapılmamıştır.
Örneğin, eğer bir otomobil fabrikası tamamen yarı üretilmiş arabalarla dolu olsa birçok para harcamış ancak gerçek değere sahip hiçbir şey üretmemiş olurdu.
Bir şey yarım olarak yapılmışsa ona başlamamış olmaktan daha kötü bir durumdasınızdır. Kaynakları, çabalarınızı ve zamanınızı harcamış ve teslim edilebilir durumda hiçbir şey elde edememişsinizdir. Daha küçük bir şey yaratmak daha iyi bile olabilirdi, gerçekten çalışan bir şey.

Eğer elinize değer olarak geri dönüş sağlamayacak şeylere çok fazla miktarda sermaye bağlıyorsanız, zarardasınız demektir.
Biraz stoğunuz olmak zorundadır, önemli olan onu minimize etmektir.

Üreticiler arasındaki en büyük farklılıklardan bir tanesi lüks otomobil pazarındaydı. Japonya’da Toyota, Honda ve Nissan gibi şirketler bir lüks araba yapımında ortalama 16,8 saat harcamaktaydılar. Parçalar fabrikanın bir ucundan içeri girmekte ve yaklaşık 17 saat sonra bir Lexus dışarı çıkmaktaydı. Ve 100 araçta sadece 34 hataları oluyordu. Fena değildi.
Fakat Avrupa’da başka bir hikaye vardı. Mercedes-Benz, Audi v BMW gibi şirketlerin bir araç üretmesi 57 saat sürüyordu ve her 100 araç için 78,7 hataları oluyordu.

Avrupalılar da bu kadar uzun süren şey neydi? Ve neden bu kadar fazla hata vardı? BMW kötü araba üretmesi ile bilinen bir şirket değildir. Nedeni şuydu: Bir Toyota fabrikasında hat üzerinde bir sorun ortaya çıktığında her bir işçinin tüm hattı durdurma imkanı vardı. Bu olduğunda, herkes hattın durduğu noktada topllanırdı -hattı durdurana bağırmak için değil, bunun yerine oradaki sorunu halletmek için. Hattın diğer ucundan giderilmesi gereken sorunları olan herhangi bir otomobilin çıkmasını istemiyorlardı. Sorunu bir kez hallediyorlardı ve sonsuza kadar ortadan kaldırıyorlardı. Eğer yapmazlarsa, aynı hata yüzlerce otomobilde olabilirdi.

Avrupalı lüks otomobil araç üreticilerinde işleri yapmanın farklı bir yolu vardı. Üretim hattının sonunda beyaz laboratuvar önlükleri giymiş düzinelerce kişi sorunları gidermek için etrafta geziniyordu.
Alman fabrikası kendisinin yarattığı sorunları çözmek için, Japon fabrikalarının ilk seferde neredeyse kusursuz bir araç yapması için gerekenden daha fazla çaba sarfediyordu.
Toyota’nın dünyadaki bir numaralı otomobil üreticisi olmasının bir nedeni vardır. İlk seferde doğru yapıyorlardı.

Eğer bir bug ile yaratıldığı gün ilgilenilirse bunu düzeltmek bir saat alıyordu. Üç hafta sonra ise 24 saat. Bug’ın büyük ya da küçük, karmaşık ya da basit olması fark etmiyordu, her seferinde üç hafta sonra bunu gidermek 24 saat fazla zaman alıyordu. Tahmin edebileceğiniz gibi çok geçmeden şirketteki her yazılım geliştirici kodlarını aynı gün test etmek ve düzeltmek zorunda kalmıştı.

Üretkenliğin zirve noktası haftada 40 saatten biraz daha az bir çalışma süresinden sonra aslında düşmektedir. Bu veri ile elini güçlendirdikten sonra Scott, insanları evlerine erkenden göndermeye başladı.

Peki, neden eğer daha az çalışırsanız daha fazla şeyi tamamlarsınız? İlk bakışta kulağa pek de anlamlı gelmiyor. Scott çok uzun saatler boyunca çalışan insanların hatalar yapmaya başladığını, bunun daha önceden de gördüğümüz gibi, yaratmaktan daha fazla sürenin bu hataları düzeltmekle geçebileceğini söylemektedir.

“Adli Kararlarda Dış Faktörler” başlıklı makalelerinde sekiz İsrailli yargıcın iki ayrı şartlı tahliye kuruluna başkanlık ettiği 1.000’den fazla duruşmayı incelemişlerdir.
Her gün 14 ila 35 arasında duruşmaya bakıyorlardı.

Peki, eğer siz bir mahkum olsaydınız serbest kalıp kalmamanızdaki en büyük faktör ne olurdu? Belki gerçek pişmanlık? Islah olmanız ve hapishanedeki davranışlarınız? Suçunuzun ciddiyet derecesi? Aslında bunlardan hiçbiri. Gerçekten önemli olanın, hakimin en son yediği sandviçten sonra geçen süre olduğu ortaya çıkmıştır.

Araştırmacılar yargıçların ne zaman hükme vardıklarına, af hükmü olup olmadığına ve de yargıçların ne zaman bir şeyler atıştırdıklarına bakmışlardır. Eğer işe henüz dönmüşlerse yüzde 60 lehte karara varmışlardır. Bir sonraki molaya yaklaşıldığında ise bu oran neredeyse yüzde 0’a kadar düşmektedir.

Temel olarak kısa bir molanın hemen ardından yargıçlar odaya daha olumlu bir tavırla dönmüş ve daha hoşgörülü kararlar vermişlerdir.

Yeterli enerji stoğumuz kalmadığında sağlıksız kararlar vermeye başlama durumunda olabiliriz.
Bu fenomene “benlik kaynakları tükenmesi (ego depletion)” ismi verilmiştir. Buradaki düşünceye göre herhangi bir tercih yapmanın içerdiği bir enerji maliyeti vardır.

Yani herhangi bir günde verebileceğiniz sağlıklı karar sayısının bir limiti vardır ve daha da fazla yapmaya devam ettikçe kendi davranışlarınızı düzenleme yeteneğinizi azaltmaktasınız. Hatalar yapmaya başlarsınız -en nihayetinde de ciddi hatalar. Maxwell eğrisinin de gösterdiği gibi o kötü kararlar üretkenliği etkiler. O nedenle saat beşte evinize gidin. Cep telefonunuzu haftasonları kapatın. Bir film izleyin. Belki de en önemlisi, kendinize bir sandviç hazırlayın. Bu kadar çok çalışmayarak, daha çok ve daha iyi kalitede iş halledeceksiniz.

İlk Seferde Doğru Yapın. Bir hata yaptığınızda, anında onu düzeltin. Diğer her şeyi bırakın ve ona yönelin. O hatayı daha sonra düzeltmek, şimdi halletmekten 20 kat daha fazla zaman alabilir.

Ne zaman bir ekip bir projenin haritasını çıkarmak için ilk defa bir araya gelse, genelde odada bir elektriklenme olur: Bir mümkün olma duygusu, keşfedilecek yeni dünyalar ve tecrübe edilecek yeni fikirler. Dünyadaki en iyi hislerden bir tanesidir.

Bu nedenle Brent ile ben makasları, bantları, yapıştırıcıları ve yapışkan kağıtları meydana çıkardık. Gerçekten de ihtiyacınız olan her şeyi anaokulunda öğreniyormuşsunuz.

Brent “Şimdi yapacağımız şey şu: Bu kağıt yığınlarının üzerinden geçeceğiz ve bu projeyi tamamlamak için gerçekten yapılması gereken şeylerin tamamını kesip alacağız. Daha sonra onları duvara yapıştıracağız” dedi.

Böylece insanlar, takip eden birkaç saat bunu yaptı. En sonunda üç duvarı kaplayan yüzlerce ama yüzlerce notumuz olmuştu. Masanın üzerinde halen o kağıttan kulenin yarısından fazlası durmaktaydı. Tekrarlar, şablonlar vs. tamamen boşa harcanmış emek.
Daha sonra ekiplere şöyle dedim  “Şimdi bu yapışkan kağıtların her birinin ne kadar iş gerektirdiğini tahmin etmemiz gerekiyor.” Ne kadar süre değil, ne kadar iş.

Bunu en iyi şekilde tamamlamak için olan yöntemlere bu bölümün ilerleyen sayfalarında değineceğim çünkü insanlar tahminde bulunmakta gerçekten çok kötüdür.

Aslında heyecanlanmışlardı. Okunamaz bir kağıt yığını anlaşılabilir iş parçalarına dönüşmüştü. Şu eski deyim gibiydi; “Bir fili nasıl yenersiniz? Her seferinde bir ısırık ile.”

Duvardaki o yapışkan kağıtlara bakarak herkes bir şeyi tamamlama hissine sahip oldu. Şimdi ne yapmak zorunda olduklarını biliyorlardı.

“Sürü psikolojisi” ya da Bandwagon Etkisi.
Bu tarz toplantılarda bulunmuşsunuzdur. Bu tam da birinin bir fikir ortaya attığı ve herkesin onun hakkında konuşmaya başladığı olaydır. Ve ilk başta bu fikre katılmıyor olsanız bile grup katıldığı için siz de katılırsınız. Ve herkes o zaman iyi bir fikir gibi görünen ancak en sonunda tamamen bir başarısızlığa dönüşen bir yol üzerinde anlaşır.

Harita Arazi Değildir. Planlarınıza aşık olmayın. Neredeyse kesin olarak hatalıdır.

“Bizler yolculuğun kendisinden zevk aldığımız için değil, bir yolculuğun başarılı şekilde tamamlanmasından dolayı ödüllendiriliriz. Toplum süreçleri değil sonuçları ödüllendirir; seyahatleri değil, varışları.” –
Tal Ben-Shahar

Araştırma şaşırtıcı şekilde açıktı. Mutlu insanlar basit bir şekilde daha iyi yapıyorlardı -evde, işte, hayatta. Daha fazla para kazanıyor, daha iyi işlerde çalışıyor, üniversiteden mezun oluyor ve daha uzun yaşıyorlar. Oldukça dikkate değer bir durum. Neredeyse tüm evren genelinde yaptıkları şeylerde daha iyiler.
Mutlu kişiler daha fazla ürün satıyor, daha fazla kazanıyor.

Meta-analizciler, mutlu hisseden kişilerin iş mülakatlarından geçme oranlarının daha yüksek olduğunu, daha üstün performans ve üretkenlik sergilediklerini ve daha iyi yönetici olduklarını göstermiştir.

İnsanlar başarılı oldukları için mutlu değildir, mutlu oldukları için başarılıdırlar.
İnsanlar çılgınca, düğün günüymüşçesine mutlu olmak zorunda  değildir, sadece daha önce olduklarından biraz daha mutlu olmaları yeterlidir.

İnsanları gerçekten mutlu eden şeyler nelerdir?
Açık bir şekilde söylemek gerekirse kendi kaderinizi kontrol etme yeteneği, bir şeyde giderek daha iyi olduğunuz hissi ve kendinizden daha büyük bir şeye hizmet ettiğinizi bilmektir.

Çalışan mutluluğuna giden tek yol, önemli bir işin iyi şekilde tamamlanmasından kaynaklanan kendini gerçekleştirme duygusundan geçer.

Eğer bir şirket para kazanmıyorsa başarılı bir işiniz yoktur, bir hobiniz vardır.

Ürünün değerinin yüzde 80’i özelliklerinin yüzde 20’sindedir. Bir dakikalığına bunu bir düşünün. Satın aldığınız herhangi bir şeyde değerin çoğu üretilmiş olan şeyin sadece beşte birindedir.

Bu size onların değer verdiği özellikleri ilk sıraya koymanıza ve sadece işin yüzde 20’sini tamamladığınızda ürünü piyasaya sürmenize imkan tanır. Kusursuz olmadığınızı bilirsiniz fakat buna oldukça yakındır.

İnsanlar bir kez ürününüzü, hizmetinizi ya da yarattığınız değişikliği hayatlarına aldıklarında size neyin bir sonraki en değerli şey olduğunu söyleyeceklerdir. Daha sonra onun yüzde 20’sini geliştirin ve tekrar teslim edin. Ve bunu tekrarlayın.

Bir Liste yapın. İki kez Kontrol Edin. Bir projede muhtemelen yapılabilecek her şeye dair bir liste oluşturun. Daha sonra bunu önceliklendirin. En yüksek değer ve en düşük riskli olan iş kalemlerini en üste koyun, sonra diğerlerini ve sonra da diğerlerini.

Wall Street’te söyledikleri gibi masada kaybedenin kim olduğunu bilmiyorsanız, sizsinizdir.
“Poker masasında ilk yarım saatte yolunacak enayinin kim olduğunu anlayamazsanız, o enayi sizsiniz demektir.” – Rounders

Çalışanlarını özgür kılmayı ve inovasyonu en iyi şekilde kullanmayı öğrenmiş bir şirket Valve’dir. Bu şirkete bir göz atmak, ister daha iyi yazılım yapmak için olsun, ister bir düğün planlamak için olsun, amacımız kendimizi nasıl organize edebileceğimizi anlamaktır.

1990’larda Half Life ve Portal gibi devrimsel oyunları yapan bir bilgisayar oyun şirketi olarak kurulan Valve tamamen kendi kendisini kurmuş ve tüm entelektüel mülkiyetini kendi elinde bulunduran şirkettir. 300’den fazla çalışanının neredeyse hepsi Washington Bellevue’de tek bir ofis binasında çalışmaktadır. Şirketin elli milyondan fazla müşterisi vardır ve yılda yüz milyonlarca dolar kazanmaktadır. Ve hiç kimse gerçekten işin başında değildir.
Valve’in kökü Microsoft’tadır.

Valve’de bir proje şöyle başlar. Birisi başlamaya karar verir. Bu kadar. Zamanları ve enerjilerinin kullanımı açısından neyin en iyi olduğunu, şirket ve müşterilere neyin en iyi şekilde hizmet edeceğini düşündüklerine karar verirler ve onu yaparlar. Peki diğer çalışanların o konu üzerinde kendileri ile çalışmasını nasıl sağlarlar? Onları ikna ederek. Eğer diğer kişi bunun iyi bir fikir olduğunu düşünürse o ekibe ya da Valve’deki adı ile “cabal”a katılır. Valve’deki yüzlerce çalışma masasının tekerlekleri vardır. İnsanlar bir projede birlikte çalışmaya başladıkça masaları ile birlikte tercihlerini yapar ve yeni bir düzen için yerlerini değiştirirler.

Greg şirketin “Big Picture” isimli bir projede nasıl çalıştığını şöyle anlatıyor: Valve’in en büyük ürünlerinden birisi, Steam platformudur. Bu platform kullanıcılara bilgisayar oyunlarını ve yazılımları ulaştırır.
“Şirketimizin ve Steam’in nasıl büyümekte olduğu hakkında düşünmeye başladık. Başka yerlerdeki insanlara, oturma odalarında, mobil cihazlarda ve her yerde ulaşmak istiyorduk.”
Valve’in birçok çalışanı başka bir metodu seçme şansı verilmişken Scrum’u kullanmayı seçmişlerdir. Ve bu benim için yeterlidir.

Ama halen Valve gibi çok fazla şirket ile karşılaşılmıyor. Fakat her geçen gün sayıları artmaktadır. Ve sadece yazılım alanında da değil. Domates işleme alanında dünya lideri olan Morning Star’da patron yoktur.

Çalışanların, kazandıkları özgürlükle gelen sorumluluklarını da bilmelerini sağlamalısınız.

*

SCRUM’U UYGULAMAK
1. Bir Ürün Sahibi Seçin. Bu kişi sizin yapacağınız ya da başaracağınız şeyle ilgili vizyona sahip kişidir. Riskleri ve ödülleri, neyin mümkün olduğunu, neyin yapılabileceğini ve ne hakkında tutkulu olduğuklarını göz önüne alırlar.

2. Bir Ekip Seçin. İşi gerçekten yapan kişiler kimler olacak? Bu ekibin Ürün Sahibinin vizyonunu alıp gerçeğe dönüştürmek için gerekli tüm yeteneklere ihtiyacı olacaktır. Ekipler küçük olmalı, kuralımız üç ila dokuz arasıdır.

3. Bir Scrum Ustası Seçin. Bu kişi ekibin kalanına Scrum’un çatısı konusunda yol gösterecek ve ekibin kendilerini yavaşlatanları elemesine yardıcı olacak kişidir.

4. Bir Ürün İş Listesi Yaratın ve Önceliklendirin. Bu, vizyonu gerçek kılmak için yapılması gereken her şeyin listesidir. Bu İş Listesi ürünün yaşam süresi boyunca var olur ve evrim geçirir; bu ürünün bir yol haritasıdır.

5. Ürün İş Listesini İyileştirme ve Önceden Kestirme. Ürün İş Listesindeki işleri gerçekten tamamlayacak olan kişilerin ne kadar emek harcayacaklarını önceden tahmin etmeleri önemlidir.

6. Sprint Planlama. Bu, Scrum toplantılarının ilkidir. Ekip, Scrum Ustası ve de Ürün Sahibi Sprint’i planlamak için bir araya gelir. Sprint’ler daima bir aydan daha kısa süreye sahip olan sabit bir zaman aralığıdır. Çoğu kişi şimdilerde bir ya da iki haftalık Sprint’ler kullanmaktadır.

7. İşi Görünür Kılın. Scrum’da bunu yapmanın en yaygın yolu üç sütunlu bir Scrum Tahtası hazırlamaktır: Yapılacaklar, Devam Edenler, Tamamlananlar. Yapışkan kağıtlar tamamlanacak iş kalemlerini temsil eder ve ekip onların her birini tamamlandıkça teker teker tahta üzerinde hareket ettirir.

8. Günlük Stand-Up ya da Günlük Scrum. Bu Scrum’un kalp atışıdır. Her gün aynı saatte 15 dakikayı geçmeyecek şekilde Ekip ve Scrum Ustası bir araya gelirler ve şu üç soruyu cevaplarlar:
a) Ekibin Sprint’i tamamlamasına yardım için dün ne yaptın?
b) Ekibin Sprint’i tamamlamasına yardım için bugun ne yapacaksın?
c) Senin ya da ekibin önünde, Sprint hedefine ulaşmanızı engelleyen bir engel var mı?

Bu kadar. Bütün toplantı işte bu kadar. Eğer 15 dakikadan uzun sürüyorsa, yanlış şekilde yapıyorsunuz demektir.

Üst yönetimden herhangi bi görevlendirme yoktur -ekip otonomdur, bunu kendileri yapar. Yönetime detaylı bir raporlama yoktur. Ekibin ilerlemesinin önündeki engel ya da gecikmelerin ortadan kaldırılmasından Scrum Ustası sorumludur.

9. Sprint’in Gözden Geçirilmesi ya da Demosu. Sprint süresince ekibin neleri tamamladığını gösterdiği toplantıdır. Herkes katılabilir.

Ekip burada sadece Tamamlanan tanımına uyan şeyleri göstermelidir. Yani tamamen bitirilen ve üzerinde hiçbir ilave çalışma yapılmadan teslim edilebilecek şeyleri. Tamamen hazır bir ürün olmayabilir ancak bir ürünün tamamlanmış bir özelliği olmalıdır.

10. Sprint Geçmişine Bakış.
Etkin olmak için bu toplantı belirli bir duygusal olgunluk düzeyi ve güven atmosferi gerektirir. Akılda tutulması gereken önemli husus suçlayacak birini aramadığınızdır.
Neden bu şekilde oldu? Bunu neden gözden kaçırdık? Bizi ne daha hızlı kılabilir.

İnsanlar aynı zamanda kendilerini rahatsız eden konuları mazeret bulmadan ziyade çözüm odaklı olarak açma cesaretine sahip olmak zorundadırlar.

Doktrin: “İnsanlarla geçinemiyorsanız iş hayatında yeriniz yoktur, çünkü burada bütün yaptığımız budur.” – Lee Iacocca