Kazanan Şirketler ve Büyük Yöneticiler Zor Zamanlarda Ne Yapar?

Bölüm 1
Sert Rekabetçi Şirket 
Sf: 17
Sert rekabetçi şirketler durmadan, yorulmadan ve sürekli olarak her karlı müşteriyi takip etmek ve yakalamak için yasal olarak neler yapabilirse yaparlar. Asla yenilikten vazgeçmezler. Sert rekabetçi şirketler kazanmak için oynarlar.

Sert rekabetçi şirketlerin eşsiz müşteri hizmetleri, inanılmaz yenilikleri, fiyat liderlikleri, en yüksek kalitede imajları, güçlü pazar payı konumları ve harika marka isimleri vardır; onlar sektörü takip edenlerin ‘’en çok hayran oldukları’’ şirketlerdir ve iyi para kazanırlar.

Sert rekabetçi şirketler müşterilerine ve rakiplerine odaklanarak onların yaptıkları her şeyi izlerler.

Bir rakip, müşterileri çeken bir şey yaparsa rekabetçiler benzer ama öldürücü bir şey yaparlar. Çoğu zaman, rakipleri hakkında rakiplerinin çalışanlarından daha çok şey bilirler.
Her zaman rakipleri tarafından izlenirler ve bazen korku yaratırlar. Müşterileri tarafından sevilirler. İşlerini asla hafife almazlar. Sektörün geri kalanı sabah 8:30’da işe başlıyorsa, onlar sabah 7:00’de oradadırlar. Diğer herkes Pazar günü ve Bayramlarda kapalıysa onlar her an açıktır. Diğerleri rastgele çalışabilir ama sert rekabetçiler hamlelerini dikkatle planlarlar.

Sert rekabetçi olmak zordur. Sert rekabetçi genellikle sıradan oyunculara göre daha çok fedakarlık yapar. Onlar mutlu, dinlenmiş çalışanların çok daha üretken olduğunu bilirler ve moral inşası üzerine çalışırlar ama performans çıtasını da asla aşağı düşürmezler.

Siz veya şirketiniz sert rekabetçi değilse, onlardan birinin sektörünüze, alanınıza veya pazarınıza girmemesini umut edin. Zira yapacak başka da bir şeyiniz yoktur.

Okuyacağınız gibi, sert rekabetçiler müşteri edinmek, pazarı kapmak ve kazanmak için sıra dışı şeyler –çoğu zaman göz alıcı, inanması zor, cesur hamleler- yaparlar.

Sf: 32
“Rolex” zaman satmaz, statü satar. “Timex” statü satmaz, zaman satar. “Titleits” golf topu satmaz, daha düşük golf skorları satar. “Harley Davidson” motosiklet satmaz, bireysellik satar. “Pfizer” ilaç satmaz, tedavi satar. 

Pfizer ilaç satma sektöründe olsaydı aşı veya serumlar yapmaz ve sağlık sorunlarını çözen şirketleri satın almazdı. Her Pfizer bilim insanı -ve her Pfizer satışçı- hangi işi yaptığını, şirketin neden var olduğunu bilir.

Sf: 50
Ve ücret kesintisi gibi bir fedakarlık söz konusuysa liderin maaşı ilk feda edilecek olandır. 

Korkusuzluk bulaşıcıdır. Lider ön cephede yer alıp kötü ekonomi, kızgın müşteriler, acımasız rakiplerle yüzleşirse şirketin geri kalanı da aynı şeyi yapar.

Bölüm 13
“Şöyle olsa, Nasıl olurdu?” Oyunları Oynayın
Sf: 51
Sert rekabetçiler sürekli olarak, “Şöyle olsa, nasıl olurdu?” soruları sorup yanıtlarlar. (Disaster Scenario: Felaket senaryoları.) Eğer teknolojimiz sürekli olarak geride kalsa ne olurdu? Eğer yeni hükümet düzenlemesi ürünümüze zarar verse ne olurdu? Eğer en zeki çalışanımız yeni bir şirket kurmak veya benzer rakip şirkete gitmek için ayrılsa ne olurdu? Eğer ürünlerimizi sattığımız pazar gelişse, düzleşse veya düşüşe geçse ne olurdu?

“Şöyle olsa nasıl olurdu?” oyunları hem şirketin hem de rakiplerin zayıflıklarını ortaya çıkarır. Yeni düşünme biçimleri üretir. Yöneticilerin rakipleri gibi düşünmesini sağlar. Yönetimi her türlü senaryoyu düşünmeye ve karşı eylem planları inşa etmeye zorlar. Bu oyunlar gerçeği canlandırır. Sert rekabetçiler, “Şöyle olsa, nasıl olurdu?” oyunları oynarlar ve kazanmak için oynarlar.


Bölüm 18
“Konuşarak Tek Kuruş Kazanmadım”
Sf: 62
Bay Kresge’nin cömertliğinden faydalananlardan biri Harvard Business School oldu. 1953 yılında S. S. Kresge, Kresge Salonu’nun kurdeleli açılış töreni için davet edildi. Ayakta duruyordu. Geleceğin iş liderlerinden oluşan ve hepsi varlığa dair sözcükler bekleyen topluluğa baktı. “Konuşarak tek kuruş kazanmadım,” dedi ve oturdu. KUEİ: “Kelimeler ucuzdur, eylemler iyidir.”
 
Sf: 81
Bölüm 25
Yönetici Park Yerlerinden Kurtulun
Neden bazı üst kademe yöneticilerin kendilerine ayrılmış park yerleri vardır? Acaba kronik biçimde işe geç kaldıkları ve tüm iyi yerler kapıldığı için mi? Yoksa harcanabilir çalışanlardan daha iyi, daha önemli oldukları için mi? 
Hangisi daha önemlidir: İki dolarlık buji mi yoksa binlerce dolarlık direksiyon sistemi mi? Bu iki parçadan biri çalışmazsa arabayı kullanamazsınız. İyi şirketlerde makinenin tüm parçaları beraber ve birbirine bağımlı olarak çalışır.

Bölüm 26

Sendikalaşmaya Karşı Savaşın
Sf: 86
Bir Orta Batı üretim şirketi her çalışana müşterinin önemini hatırlatmak, müşteri hizmetini geliştirmek ve müşterilere karşı daha duyarlı olmak için maaş bordrolarına “BU, MÜŞTERİNİN PARASIDIR” yazısını bastırdı.

Bölüm 27

İnsanlar En Değerli Varlık Değildir
Sf: 89
Reklam sloganları ve kamyon yazıları bir yana, insanlar bir şirketin en değerli varlıkları değildir. “İnsanlar” bireylerden oluşan değişen bir kolektiftir. İnsanlar işi bırakır, atılır, ölür, emekli olur, sıkı çalışır veya aylaklık ederler. Yeni başlayan şirketler, küçük şirketler ve özellikle tek kişilik girişimler için insanlar kritik öneme sahiptir. Ama insanlar özellikle kurumsal şirketlerde şirketin en önemli varlığı değildir. Kurumsal şirketlerde duygusallığa yer yoktur.
Şirketin varlıkları: 
  • Kâr bırakan müşteriler şirketin tek başına en önemli varlığıdır.
  • Marka isimleri çoğu zaman şirketin en önemli entelektüel varlığıdır. The New York Yankees adı tüm spor dünyasının en pahalı marka adıdır. Takım yönetimi her oyuncuyu değiştirebilir ama bundan markanın adı zarar görmez.
İşte şirketin diğer önemli varlıkları: 
  •  Müşteri listeleri
  •  Arzulanan ürünleri
  •  Kârlı pazar payı
  •  Nakit Para
  •  Ticaret sırları ve entelektüel varlıkları
  •  Patent ve teknoloji
  •  Veri ve bilgi
  •  Stratejik gayrimenkul
İyi şirketler bu varlıkları inşa ederler. Zorlu zamanlar bazen insanın vereceği zor kararları gerektirir. Şirketin en önemli varlığının insanlar olmadığı gerçeği zor kararları biraz daha kolaylaştırır.

Sf: 93
Bölüm 29
Kuru Dalları Budayın

Dikkatle kesin (Tek bir potansiyel ortanca çiçeğini bile kaybetmek istemezsiniz). Ayrımcılık yapmayın. Kuru dal kuru daldır. Saygıyla kesin: Kuru dal en parlak çiçekleri vermiş olabilir. (Not: Geçmiş zaman). 

Tüm kuru dalları budamak güçlü olanların gelişmesine olanak sağlar. Budama bir mesaj verir: Önemli olan performanstır, büyümeye devam edin. 

Çok fazla kuru dal varsa şirket tıpkı budanmış bir gül gibi bocalar ve sonra yıkılır.

Sf: 97
Bölüm 31
Bürokrasiyi Kapı Dışarı Edin 

“Bürokrasi” kelimesi Fransızca’dan gelir. “Sıkı ve karmaşık prosedürlere uyma ihtiyacı veya eğiliminin etkili eylemi geciktirdiği bir yönetim sistemi” anlamına gelir. Bürokrasi basitlik ve mantık karşıtıdır.

* Bugün veya yarın, şirketlerinin nasıl müşteri bulacağını ve elinde tutacağını on saniyede söyleyemeyen insanlar.

* Ayda bir toplanan on veya daha fazla insandan oluşan, yüksek mevkili, karar veren, karar onaylayan Komiteler. Kesin ölüm. (Jobs’un da en sevmediği buydu) 

Çok fazla komitesi olduğu için gerçekten Komiteler Komitesi olan bir üniversite var. Bu okul müfredatını yenileyene kadar bu ders ortadan kalkar, hocaları da ölür.

Bölüm 33

Soyağaçlarını Unutun
Sf: 103
Asla MBA’in (Yüksek Lisans.) lise terk birisinden üstün olduğunu düşünmeyin. Kendilerini geliştirmeleri için onlara Geçici Projeler verin.

Sf: 114
 Kazanan şirketler şunları kısmazlar: 

  • Fiyatlar 
  • Müşteriyle bulaşan insanlar 
  • Satış gücü 
  • Satış komisyonları 
  • Satış eğilimleri 
  • Araştırma ve geliştirme 
  • Piyasaya yeni ürün sunma
  • Reklam gibi müşteri tarafından sınanan iletişim

İyi şirketler, büyük liderler sayesinde, ekonomik krizlerde sakin kalırlar ve küçülten şirketlerin yaptığının tam tersini yapacak disiplin, inanç ve cesarete sahiptirler.

Sf: 121
Bölüm 39
Satış Konusunda Aşırı İstekli Olun 
Bir girişimci işine ikinci el bir Volkswagen’in arka koltuğunda fotokopi makineleri satarak başlamıştı. Ürünü %80’in üzerinde pazar payı olan, yerleşik, ikonik Amerikan şirketine karşı rekabet eden bilinmeyen yabancı bir markaydı. Adamın mottosu, ” Öğlene kadar dokuz hayır ve dokuza kadar bir evet,” idi. ” Dokuz, beni harekete geçiren sayı. Günlük almam gereken.” diyordu ve bir ofisi yoktu. Sekreteri yoktu. Cep telefonu yoktu. Pazar liderine karşı tek bir silahı, tek bir avantajı vardı: Pazar liderinin en iyi on satışçısının toplamından daha çabuk harekete geçebilir, daha çok çalışabilir ve daha çok satabilirdi. 

Beş yıl sonra şirketinin on ofisi ve doksan beşi satışçı olan ve komisyonlardan iyi paylar alan 115 çalışanı vardı.

Bölüm 47

O Kararsız, Zor Müşteriyi Sevin
Sf: 149
Bin yıllık bir şaka olan “Müşteriler olmasa bu harika bir iş” hiç de komik değil. Müşteriler kayıtsız, hissiz ve maymun iştahlı olabilirler.Müşteriler huysuz, seçici, talepkâr, sabırsız, hoşgörüsüz olabilirler.

Şu, sorun yaratan müşterileri düşünün: 

  • Mükemmel kalite isteyen
  • Sürekli artan kalite isteyen
  • Daha düşük fiyat isteyen
  • Ürünlerin tek seferde teslim edilmesini isteyen
  • Geç ödeyen
  • Şikayet eden
  • Farklı marka veya tedarikçileri örnek veren
  • Yeni bir şey isteyen
  • Sizden isimlerini bilmenizi bekleyen 
  • Siz yorgunken bile açık kalmanızı isteyen
  • Aramalarınıza geri dönmeyen
  • Sınırsız hizmet isteyen
Bu aşırı baskıcı müşteriler aynı zamanda şöyle kişilerdir:
  • Fiyatlarınızı ödeyen
  • Maaşınızı ödeyen
  • Kiranızı ödeyen
  • Sigorta faturalarınızı ödeyen
  • Bir arkadaşına sizinle ilgili iyi bir şey söyleyen
  • Bir şey yanlış gittiğinde beklenmedik biçimde adil olan
  • Referans veren
  • Nazik jesti hatırlayan
  • Mutlu sürprizleri seven
  • Yeniden ve yeniden dönen
Bölüm 48
“Stratejik Müşteri”yi Kovun
Sf: 151
Tüm müşteriler iyi müşteri değildir. Getirdiği gelirden fazlasına mal olan müşteri iyi müşteri değildir. İyi müşteriler şirkete net olarak karlı olanlardır.
 Stratejik müşteriler şu durumlarda karlı olmayabilir:
  • Sürekli daha düşük fiyatlar talep ediyorsa
  • On günlük ödeme için teklif edilen %2’lik indirimi alıp ödemelerini altmış ila doksan gün arasında yapıyorsa
  • Acil nakliyeler ve hızlı gönderiler için hiç övgü sunmuyor ya da çok az sunuyorsa
  • Aşırı mühendislik zamanı tüketiyorsa
     Satış maliyetleri, komisyonlar, geç ödeme maliyetleri gibi giderleri hesaptan düşerseniz müşterinin net kaybını bulursunuz.
     Net kaybınız kardan fazlaysa bu durumda müşteriyi kovun!
     Rakiplerinize bir hediye verin. Gereksiz müşteriyi almalarına izin verin. Siz yeni karlı müşterileri kendi safınıza çekerken “stratejik müşteri” onların kaynaklarını kurutsun.
     Stratejik müşteriyi kovmak iyi bir stratejidir.

Bölüm 53
Fiyatları Kırmayın
Sf: 169
Fiyat kırmak marka değerini azaltır. Fiyat kırmayın. Değer katın. Malınızın değeri fiyatı aştığı an müşteri satın aldığı üründen asla pişman olmaz.
Bir bisiklet üreticisi doğrudan bisiklet alan insanlara ürün satar. Bisiklet pazarlayıcısı fiyat kırarsa malın değerini azaltır ve kalıcı olarak marka değerini düşürür.
Bisiklet üreticisi fiyat kırmak yerine daha düşük fiyatlı, daha düşük değerli yeni bir ürün çıkarabilir, (Vestel-Regal.) satın alınan bisikletin yanında bir bisiklet sireni verebilir, garanti süresini uzatabilir, ücretsiz yıllık bakım verebilir, takasta (Eskiyi getir, yeniyi götür.) daha cömert olabilir, ülkenin en iyi on bisiklet yolunu anlatan bir video ekleyebilir veya yarış düzenleyebilir. Bunun gibi bir milyon farklı şey düşünebilir.
Fiyat kırmak karı düşürür. Ürünün fiyatındaki %1’lik kesinti karlarda ortalama %8’lik düşüşe neden olur. Tersinden bakarsak, fiyatlarda %1’lik bir artış ortalama olarak karları %11 arttırır.

Bölüm 56

Size Zarar Verenleri Dava Edin
Sf: 177
Eğer bir organizasyon veya kişi(ler) entelektüel varlık, veri, ticari sır, ürün formülü, müşteri listesi -herhangi birşey- çalarsa onları dava edin.Birisi ürününüzün taklidini yaparsa, korsanını satarsa, sizin imajınız veya iş hacminizi haksız şekilde kullanırsa onları dava edin. Birisi patentinizi ihlal ederse, sizin araştırma ve geliştirme yatırımınıza musallat olursa onları dava edin. Şirketi dava edin, yönetimi kişisel olarak dava edin, yönetim kurulu üyelerini dava edin, hırsızın bankacılarını dava edin, bekçi köpeği dava edin.

Sf: 178
Patentlerinizi, telif haklarınızı, marka isimlerinizi, icatlarınızı, ticari markalarınızı, başlangıç seviyesindeki yeniliklerinizi ve araştırma geliştirme projelerinizi koruyun ve savunun. Hırsızlığı, sahtekârlığı, ihlali, karşı saldırıyı duyduğunuz an avukatlarınızı arayın. Ulaşabildiğiniz herkesi arayın. Davalar pahalı ve risklidir; yönetim zamanından çok büyük harcama ve ilgi harcarlar (Bu yüzden avukatlarınıza sonuçlar için ödeme yapın, geçirdikleri saatler için değil) Son olarak size zarar verenleri sonuna kadar dava edin.

Doktrin: “İnsanlarla geçinemiyorsanız iş hayatında yeriniz yoktur, çünkü burada bütün yaptığımız budur.” – Lee Iacocca