W. Edwards Deming, Japon endüstrisini yeni yönetim felsefelerine yönlendiren, Japon kalite ve üretkenliğinde devrim yaratan dünyaca ünlü danışmandır.Herkesin elinden geleni yapması çözüm değildir; herkesin ne yapması gerektiğini bilmesi çözümdür.Kalite artarsa, işi yeniden yapma oranı düşer.
Ziyan azalır.
Garanti süresinde ücretsiz onarıma gelen ürün sayısı da azalır.
Bir ülkenin fakir olması gerekir mi?
Doğal kaynakların bolluğu refah için bir önşart değildir.
Öyle olsaydı Orta Doğu şu anda müreffeh olurdu.
Bir ulusun zenginliği, doğal kaynakların çokluğuna değil liderlik kalitesine bağlıdır.İyileştirme, ancak sistem üzerinde değişiklik yapmakla sağlanabilir, ki bu da yönetimin sorumluluğudur.
Düşük kalite, yüksek maliyet demektir.
Çok fazla kusurlu ürün çıkaran bir fabrikayı gezerken müdüre sordum:
“Daha önceki operasyonlarda yapılan kusurların düzeltilmesi için bu hatta kaç kişi çalıştırıyorsunuz?” diye müdüre sordum.
7 kişiyi hesapladı.
Kusurlar bedava değildir; birileri onları düzeltir ve karşılığında paranızı alır.
Bir kusuru düzeltmek için aynı çaba harcansa dahi, bu ekibin maaşının %42’sinin hatalı üretimlerle eridiğini gösterir.
Kusurlu ürün fabrikadan çıkar ve müşterinin eline geçer. Mutsuz bir müşteri bunu tüm arkadaşlarına söyler.
Mutsuz müşterinin katlanarak artan etkisi, bilinmeyen ve bilinemeyecek değerlerden biridir. Yeni müşteriler getiren mutlu müşterininki de öyle…Üretkenlik ölçümleri kaza istatistikleri gibidir. Trafikteki kaza sayısını verirler, ama bu kazaların nasıl azaltılacağını söylemezler.Hisse senetleriyle geçinenler sadece hisselerinin bugünkü değeriyle değil, bundan 10 yıl sonraki getirilerini de hesaplamak zorundadırlar. Yönetim de yatırımı korumakla yükümlüdür.
San Jose’den arkadaşım Barbara Kuklewicz, bir tedarikçiye, siparişinin geç geleceğini müşteriye söylemenin iyi bir fikir olup olmadığını sorduğunu anlattı. Hayır, deliye dönerdi. Peki, siparişi geç teslim ettiğinizde ne oluyor? Deliye dönüyor. O zaman niçin önceden haber vermediniz. Hiç değilse kendisini hazırlayabilirdi. İki defa deliye dönerdi.
Herkes, aracının lastiklerini daha ucuza alabilir. Peki parasının karşılığında ne alacaktır? Daha düşük kalite ve kaza riski. Düşük fiyat aramaya harcanan zamanı da hesaba katmak gerekir.
Tek bir tedarikçiyle çalışın. Bağlılık ve güvene dayalı uzun soluklu bir ilişki kurun.
Bir tedarikçiyle çalışmak, sürekli kendisini geliştirdiği takdirde daha karlıdır.
Alınan şey ne olursa olsun, kalite ve hizmete bakmaksızın sürekli fiyatı indirmeye çalışma politikası, iyi satıcıları ve iyi hizmeti iflas ettirebilir. İşini en düşük fiyatı verene yaptıran, aldatılmayı haketmiş demektir.
Atları kamçılarsanız daha hızlı koşarlar, fakat kısa bir süre için…
Kalite, kontrolle değil, üretim sürecinin geliştirilmesiyle sağlanır.
“Ürüne kaliteyi kontrol ede ede sokamazsınız.” – Harold F. Dodge
Bu arada, genelde yapıldığı gibi %200 kontrol, %100 kontrolden daha az güvenlidir. Çünkü her kontrolcü, işi yapması için bir diğerine güvenir. Paylaşılan sorumluluk kimsenin sorumlu olmaması demektir.
Ucuza iş yaptırmak tehlikeli. Bir tedarikçi firma çok düşük bir teklif verir ve işi alır. Müşteri, bir mühendislik değişikliğinin şart olduğunu görür ve tedarikçi bu değişiklik için ekstra para talep eder. Müşterinin başka tedarikçilerle anlaşması için artık çok geçtir. Üretim başlamıştır ve kesintisiz sürmesi gerekmektedir. Tedarikçi şirket bu işten karlı çıkar.
Olağanüstü titizlik:
Fabrikada her yerin son derece temiz oluşu dikkat çekiciydi. Temiz koridorlar, temiz ekipman, lekesiz boyalı beton zemin, temiz beyaz ya da pastel iş tulumları giymiş işçiler. Yerlerde, dökülmüş yağlardan, bez parçalarından, el aletlerinden, paçavradan, sigara izmaritlerinden ve diğer döküntülerden eser yoktu. Hiçbir yerde… Japonlar, temizlik atmosferinin kaliteyi artırdığına inanıyor.
“Kalite arttıkça maliyet düşer.” – G. Taguchi
Bir markette asansörü işleten kadın, o markette satılan her şeyin kalitesi hakkında müşterinin fikrinin oluşmasında önemli bir rol oynar. Japonlar bunu biliyor. Japonya’da bir markette asansörü işleten kadın, insanları nasıl yönlendireceği, soruları nasıl yanıtlayacağı, kalabalık bir asansörde onları nasıl idare edeceği hakkında 2 ayı aşan bir kurs görür. Japon evlerindeki muhteşem görgü kuralları yetmezmiş gibi…
İnsanlar değişik yollarla öğrenir.
Bazıları okuyarak öğrenmekte güçlük çeker (disleksia).
Diğerleriyse konuşmayla aktarılanları öğrenmekte zorlanır (disfazia).
Bazı insanlar en iyi resimlerle öğrenir; bazıları taklit yoluyla; bazıları da tüm bu yöntemlerin birleşmesiyle.
Bir müdür sonraki yıl üretkenliği %3 artıracağını söyledi.
Yöntemlerini sorduğumda, bir planları olmadığını itiraf ettiler.
Bir sonraki yıl plan olmadan yapabiliyorlarsa, neden geçen yıl yapmadılar?
Ve eğer plan olmadan %3’lük bir artış gerçekleşebiliyorsa neden %6 da gerçekleşmesin? Bu yalnızca sayılara yöneliktir; toplam maliyeti indirmeden, bu tür hedeflere asla varamazsınız!
Hatalı parça oranı arttıkça çalışanların işten ayrılma oranı da artar; çalışanlar, yönetimin süreci iyileştirmeye çalıştığını gördüğündeyse bu oran düşer.
Birileri için önemli olduklarını hisseden insanlar işe gelir.
Havaalanlarımızda bagaj aktarmak bir zorluktur. Yolcu aktarma yapıyor; bagajı yapmıyor. Bagaj arkadan geliyor. Havayolu için masraf, yolcu için zorluk. Bagaj aktarımı sorununu göz önünde bulundurmadan kim bir havaalanı tasarlar?
Yepyeni bir otel, ama ışıklar öyle yerleştirilmiş ki kapı kilitleri karanlıkta kalıyor. Müşteriler şikayet etti, ama müdür çaresizdi. Sorun ona miras kalmıştı. Oteli yeni baştan yapamazdı. Müşteriler sorunu el yordamıyla çözdü. Hangi mimar, müşteri konusunda bu kadar vurdumduymaz olabilirdi? Bir tanesi olmuştu.
Gözü yukarıda olan adamın amacı, sahip olduğu bilgiyle şirkete en iyi şekilde hizmet etmek değil, iyi puanlar toplamaktır.
Şirket onu bu iş için işe aldı; dolayısıyla onu doğru işe yerleştirmek şirketin ahlaksal görevi.
Lider yargıç değil, iş arkadaşı olacaktır. Elemanlarına her gün danışmanlık yapacak ve yol gösterecek, gerekirse onlarla ve onlardan öğrenecektir.
Her elemanla, her yıl en az bir kere, üç-dört saatlik uzun bir konuşma yapın. Eleştiri için değil, yardımlaşmak ve karşılıklı olarak daha iyi anlaşmak için.
Memnun bir müşterinin satışlara getirdiği katlanan artış etkisi, memnun olmayan bir müşterinin yaptığı tam tersine etki.
Memnun olan ve geri gelen müşteri, 10 olası müşteriye bedeldir. Reklam ya da ikna gerektirmeden gelir, gelirken de bir arkadaşını bile getirebilir.
Ayrıca müşteri memnuniyetinden sekiz kişiye daha bahsedecektir.
Ama kızgın bir müşteri bundan 16 kişiye yakınacaktır.
Bir şirket sayılar bazında iyiye gidiyor görünebilir, ama yönetim görülmeyen ve görülemeyen sayıları hesaba katmadığı için aslında batıyordur.
TAKTİK
a) Ekip üyelerinin işlerinden gurur duymalarını sağlayın.
b) Tedarikçi firma sayısını azaltın.
c) Çaylakları daha fazla eğitin.
Yeterli eğitimi almadan sonuç beklentisine bir örnek:
Dr. Lloyd S. Nelson’ın aldığı bir mektup:
“Başkanım beni, şirketinizde sizin bulunduğunuz konuma atadı. Bana tam yetki verdi ve görevimi, onu rahatsız etmeden yapmamı istedi. Ne yapmalıyım?”
Birisini Dr. Nelson’ın yaptığı görevin aynısına atamak, yeni bir Dr. Nelson yaratmaz. Dört satırda bu kadar yanlış anlamayı düzeltmek ise zor iş!..
Kimse yılda 800.000 dolarlık, hatta yılda 1.000 dolarlık tasarrufa burun kıvırmamalı. Ne kadar düşük olursa olsun, verimliliğe yapılan her katkı önemlidir.
Bir seminer sırasında bana mobilya üreten ve işleri iyi giden bir şirketin yönetiminin, piyano yapmayı kafalarına koyduğunu anlattı. Neden olmasın? Bir Steinway piyano aldılar, parçalarına ayırdılar, bu parçaları ya kendileri yaptılar ya da satın aldılar, ve tıpkı bir Steinway gibi birleştirdiler, ama ürünlerinden yalnızca gürültü çıktığını gördüler. Bunun üzerine Steinway piyanoyu, paralarını geri almak amacıyla yeniden birleştirdiler ve gördüler ki bundan da artık yalnızca gürültü çıkıyordu.
Bizim sorunlarımız farklı:
Bütün dünyadaki yönetim ve hükümetleri kıskacına almış ortak bir hastalık da “bizim sorunumuz farklı” yanılgısıdır. Elbette farklıdır, ama ürün ve hizmetin kalitesini artıracak ilkeler evrenseldir.
Bir öğrencinin bir işi öğrenmesinin en iyi yolu (okul eğitimi değil) iyi bir şirkete girip uzmanlarının yanında çalışmak ve öğrenirken de para kazanmaktır.
Fabrikalardan birine yeni atanan bir müdür, yönetimdeki herkesin kravat takmasını şart koştu. Sonuç: Kaos, isyan. (Kravat takmak günah olduğu için değil; yalnızca insanlar kravatla performans arasındaki bağlantıyı çözememişti.)
Amerika’da bir önerinin parasal ödülü bireye verilir; Japonya’daysa bütün elemanlara paylaştırılır. Grup başarısının ödüllendirilmesi, bireyin alacağı parasal ödülden daha önemlidir.
Otomobilin sahibi müşteri vitesteki 800 parçanın spesifikasyonuyla (bir ürünün karakteristik yönü) ilgilenmez. Vitesin çalışmasıyla ve sessiz olmasıyla ilgilenir.
İş dünyasında kar, yinelenen müşterilerden, ürününüz ve hizmetiniz hakkında övünen ve arkadaşlarını da getiren müşterilerden sağlanır.
Maliyetlerin gerçekçi dağılımı, kendi isteğiyle geri gelen müşterinin, reklam ve diğer ikna yöntemleri sonucu gelenden 10 kat daha fazla kar sağladığını gösterir.
STRATEJİ
Japonya’da bir şirket, satışlarındaki %25’lik düşüşle ekonomik dar boğaza girerse, kurban edilecekler listesi ve sıralama bellidir:
1. Önce üst yönetimin maaş ve ikramiyeleri azaltılır.
2. Ardından yönetimin maaşları tıraşlanır.
3. Son olarak da işçilerden ücret kesintisi veya gönüllü işten ayrılma rica edilir.
Amerika’daki bir şirket muhtemelen bunun tersini yapardı!
Yakalamak mı? İnsanlar Amerika’nın Japonya’yı yakalamasının ne kadar süreceğini soruyor. Bulanık bir soru bu, içten, ama bilgisizlikten kaynaklanan safça bir soru. Japonların oturup birilerinin onları yakalamasını bekleyeceğini mi sanıyorlar? Sürekli hızlanan birisini nasıl yakalayabilirsiniz? Rekabete karşılık vermenin yetmeyeceğini biliyoruz; yalnızca rakibinden aşağı kalmamayı uman, zaten yenilmiştir. Son koşularda daha iyi olmamız gerekiyor, olabiliriz de. Ancak bunun için on yıllar gerekecek.
Müşteriler neden marka değiştirir?
Müşteriyi tutmak için ne yapmanız lazım?
Bundan dört yıl sonra ne gibi bir tasarım daha iyi iş görebilir?
1905’te otomobili olan herhangi biri, neye ihtiyacı olduğunu sorsanız, pnömatik lastikler istediğini söyler miydi? Dakik bir cep saatim varken, minik bir hesap makinesi veya akıllı saatten söz eder miydim?
Yeni bir otomobil alan kişi, bir yıl sonra, otomobili yeni aldığı günden çok daha yararlı bilgiler verebilir.
İnsan, baharda yeni aldığı çim biçme makinesini hevesle herkese gösterir. Ama gelecekteki satışlara olan etkisi, yaz bitiminde bu hevesinden ne kadarının geri kalacağına bağlıdır.
Kalite nedir? İnsan, ayakkabının kalitesi deyimiyle ne demek ister? Diyelim ki söz konusu olan, birisinin ayakkabısı. İyi kalite, uzun süre giyilebildiği anlamına mı geliyor? Yoksa iyi boyandığı mı? Rahat olduğu mu? Su geçirmediği mi? Fiyatın, kalite olarak her neyi algılıyorsa ona uygun olduğu mu? Bir ayakkabının başlıca defosu nedir? İç tabanda bir çivi çıkması mı? Hemen kopan topuk mu? Lekeler mi? Ne tür nitelikler müşterinin kafasında hoşnutsuzluk yaratır? Nereden biliyorsunuz?
Bakımevlerinden taburcu edilen hastaların oranı yüksekse, bu, aldıkları bakımın mükemmel olduğunu gösterebilir. Hastalar kurumda kısa bir süre kalıyorlar ve çabucak iyileşip eve çıkabiliyorlar. Ama bu aynı zamanda yönetimin politikasının, akut bakım aşamasına gelen ve bakımevine yük olacak hastaları taburcu etmek olduğu anlamına da gelebilir. Bir kurum tarafından harcanan paranın sunulan hizmetle hiçbir alakası yoktur. Elde edilmiş olanaklar ayrı bir konudur, bunların ne derece etkili olduğu ise apayrı.
Üretim hattında defolu bir parçayı yenilemenin maliyeti oldukça kolay bir şekilde tahmin edilebilir. Ama bir tüketicinin eline geçen hatalı parçanın maliyeti ölçülemez.
“Memnun kalmayan müşteri yakınmaz, sadece marka değiştirir.” – Robert W. Peach
Eski zamanlarda terzi, marangoz, ayakkabıcı, sütçü, demirci, müşterilerini adıyla tanırdı. Memnun olup olmadıklarını yüzlerinden okuyabilirdi. Endüstri devrimiyle bu kişisellik de kaybolmuştur. Artık daha fazla veriye ihtiyacınız var.
Şirket büyüdükçe müşteri beklentisi de büyür; dolayısıyla memnuniyetsiz müşteri olasılığı da artar.
Pek çok şirketin, 150 doların altındaki farkları görmezden gelme kuralı vardır. Çünkü farkı araştırmak, bu miktardan daha fazlaya mal olacaktır.
Roadway Express’in kamyon şoförü tam terminale gelirken merdivendeki boy aynasına bakdığında şu yazıyı görür:
Müşterilerimizin Şirketimizde Gördüğü Tek İnsana Bakmaktasınız!
Rotasyon
Departmanlar arası engelleri yıkın. Çeşitli ekiplerdeki sorunları öğrenin. Bunun bir yolu, birbiriyle ilgili departmanlar arasında personel değiş tokuşudur.
Havayolu Şirketleri koltuk Problemi
Buradaki istatistiksel sorun, iki hatadan kaynaklanan kayıpları (koltuk sayısından fazla yolcu olduğunda ödenecek tazminat, yolcu sayısından fazla koltuk olduğunda ortaya çıkan kayıp) minimuma indirmektir. Eğer (a) asla çifte rezervasyon yapmamaya ve (b) asla tazminat ödememeye karar verilirse, istatistik teorisine gerek kalmaz.
Bir lokantada çaresizce bir sonraki yemeği bekleyerek ya da oturmak için sırada bekleyen insanları görüp ne yapsam da hesabı ödeyip bu masayı boşaltsam diye düşünerek, planlama hatası yüzünden lokantanın kapasitesinin boşa harcandığına kafa yorduğum çok olmuştur. İnsanlara çabuk (ama acele değil) hizmet edilse, hesapları anında getirilse, onlar da yerlerini yeni gelen müşterilere verse, üretkenlik, kapasite ve kar önemli ölçüde artar ve müşteriler daha memnun kalır.
Menüde olan hangi yiyecek diğerlerinden çok daha fazla satıyor?
Hangileri neredeyse hiç satmıyor?
Hangileri zarara yol açıyor?
Peki, ciddi bir müşteri kaybına yol açmaksızın listeden çıkarılabilirler mi?
Örneğin bir cipi onarmanın maliyeti 4.200 dolardı. Kışın tuz taşıma işleminde kullanılmıştı ve tuz da paslanmaya yol açmıştı. Oysa aynı tuzu ucuz bir nakliye kamyonuyla taşımanın bedeli 164 dolardı. Bu karar aracı paslanmadan kurtarmış olacaktı.
Bir işyerindeki 11 kaynakçının aynı anda yaptığı 5.000 kaynak görevindeki hataları raporlandı.
Kaynakçı Hata Sayısı
01 8
02 15
03 10
04 4
05 7
06 24
07 8
08 8
09 10
10 3
11 8
6 numaralı kaynakçı sistemin dışında kalıyor. Bireysel ilgiye ihtiyacı var.
Çözüm
1. Gelen işlerin akışını inceleyin. 6 numaralı kaynakçıya diğerlerine nispeten güç işler denk geliyor olabilir. Eğer açıklaması buysa 6 numaralı kaynakçıyı kendi haline bırakın.
2. Aletlerini inceleyin. Gözlerini sınayın ve olası başka özürleri varsa onlara dikkat edin. (Sağlık, ev ve ailevi sorunlar vs.)
Daha sonra, kaynakçıların hepsinin performansını iyileştirme gerekliliği gelir. Hepsini birden göz doktoruna gönderebiliriz, sadece 6 numarayı değil.
Bir forklift sürücüsü geri geri gelirken sürekli engellere çarpıyordu.
Neden: Boynu tutuktu, geriye tam bakamadığından nereye gittiğini göremiyordu.
Çözüm: Görev yeri değişikliği…
Bir cismin niteliği, boyunun uzunluğu, yarıçapı, ağırlığı, sertliği, yoğunluğu, tiftikliği, rengi, görünümü, basıncı, paralelliği, sızıntısı ya da başka bir özelliği olabilir. Bir nitelik performansa atfedilebilir. (isnat etmek, mal etmek)
“Deneyim, temel bilimlerden daha kesindir, öğrenmekten daha kesindir.” – Shewhart
ABD Hükümeti’nin, ortalama zekaya sahip bir kişi tarafından monte edilen bir bisikletin güvenli olması gerektiğini söyleyen bir kural vardır.
Soru şu: Bu kural ne demek istiyor? Bunun anlamını ona nasıl açıklarsınız? Güvenli ne demek? Ortalama zekaya sahip bir kişi ne demek? Ne tür bir zeka? Daha az akıllı biri daha iyi yapabilir mi? Daha az akıllıyı nasıl tanımlardınız? Tek söylenebilecek şey, kuralın anlamsız olduğu.
Bu işçi elinden geleni yapacaktır!
Kim elinden ne geleceğini bilebilir ki?
Elinden geleni yapıp yapmadığına nasıl karar verirsiniz?
Her seferinde elinden geleni yapabilir mi?
Bazen ortalamanın altına düşebilir mi?
Bir kural, getirdiği ekonomik israftan daha fazla yarar sağlıyorsa savunulabilir. Örneğin, gece başka araç yokken bir sürücünün kırmızı ışıkta durması hem zaman hem de yakıt kaybıdır. Ama eğer böyle bir kural olmasaydı, kavşaklardaki kaza sayısı herhalde çok daha fazla olurdu.
Bitmiş bir pili dünyanın her yerinde başka bir pil ile değiştirebiliriz. Kuzey yarımkürenin her yerinde 110 volt ve aynı tip çıkış olmasının sağladığı rahatlık, kelimelerle ifade edilemez. Standartlaşma, fiyat ve kalite rekabeti dinlemez.
Eğer biri, kararlı akan bir sürece müdahale ederse, yeni veriler, sistemin orijinal akışından daha kötüye döner.
Kimse daha fazla çalışmamalı, sadece herkes daha akıllıca çalışmalıdır.
“Talep edilen mal azalınca fiyatı yükselir. Böylece üretici daha fazla kar elde eder. Karı gören diğer üreticiler de aynı malı üretir. Sonuçta mal kıtlığı ortadan kalkar. Rekabet sonucu malın fiyatı üretim maliyetine, yani doğal etiketine iner.
Hiç kimse, mal eksikliğini ortadan kaldırmaya girişip topluma yararlı olmaya çalışmamıştır; fakat sorun çözülmüştür. Herkes kendi çıkarını gözetir; fakat bunu yaparken de görünmeyen bir el tarafından hiç amaçlamadığı bir sona itilir. Yani kendi çıkarı için savaşırken, farkında olmadan, aynı savaşa toplum için de katılmış olur.” – Adam Smith (Dünyada Ekonominin Babası kabul edilen İskoç Ekonomist)
“Fazla bilgelikte büyük bir ızdırap vardır. Bilgisini artıran, üzüntüsünü de artırır.” – Ecclesiastes
“İnsan, bildiğini zannettiği şeyi asla öğrenemez.” – Epiktetos
Basit iki örnek:
1. Alkol ve antidepresan aynı anda alınırsa, komplikasyon tehlikeli boyutlara varabilir.
2. Sabun ve deterjan da birlikte kullanılırsa neredeyse birbirlerinin etkisini yok ederler.
Bir hatanın şirkete maliyeti, müşteriye maliyetinden daha çok etki yaratır.
Küçük bir ayakkabı üreticisi, yüksek kiralama ücretine sahip dikiş makineleriyle sorun yaşıyordu. Operatörler zamanlarının büyük kısmını makinelere iplik takarak geçiriyorlardı; ciddi bir kayıp.
Çünkü patron, indirimli fiyattan ucuz iplik satın alıyordu. Makinelerin kullanımında kaybettiği zaman, ucuz iplikten kazandığı farkın yüzlerce katına mal olmuştu. İndirimli fiyattan aldığı iplik pahalıya geliyordu.
Kaliteye ya da performansa bakmadan bir tek düşük fiyat ile kandırılmaya bir örnek.
Daha iyi iplik sorunu ortadan kaldırdı. Yalnızca yönetim bu değişikliği yapabilirdi. İşçiler, sorunun ne olduğunu bilseler de gidip daha iyi iplik alamazlardı. Onlar sistem dahilinde çalışıyor. İplik de sistemin bir parçasıydı.
Evvelinde patron, sorunlarının işçilerinin beceriksizliğinden kaynaklandığını sanıyordu.
Üst yönetimden mütevazı işçiye kadar her pozisyondaki iddialı adamlar, işleri hakkında bilmeleri gereken her şeyi biliyorlar, ama onu iyileştirmek hariç! İyileştirmeye yönelik yardım ancak dışardan bir bilgiyle, gözlemle gelebilir.
Yönetim genelde bir “Kalite Kontrol Departmanı” kurmakla sorunları çözdüğünü varsayar ve sonra bu konuyu da unutur.
Tek bir tedarikçiyle, ürün konusunda uzun vadeli ilişki kurmak, gelen malzemelerin kalitesini artırır. Sürekli sizden gelir elde eden bir şirketin, sizi kazıklama olasılığı düşüktür.
Bir radyonun 300 parçası olabilir, ama parça sayısı parçaların nasıl sayıldığına bağlıdır. Otomobilin radyosu bir parça olarak mı sayılacak, yoksa 300 parça olarak mı? Benzin pompası bir parça mı, yoksa 7 parça mı? Parçaları nasıl sayarsanız sayın, bir montajdaki parça sayısı korkunç yüksek olabilir.
Bir başka sorun çıkıyor: Hatalı montajı düzeltme maliyeti, parça sayısı arttıkça yükselir. Bir montaj hatalı çıktığında, hangi parça suçludur? Yanlış bir teşhis koymak çok kolaydır. Dahası, iki parça birden hatalı olabilir.
Bir otomobilin kaportasındaki dikişlerin nokta kaynaklarını ele alın. Nokta kaynağı yapmayı denemiş olan herkes, 2000’de bir hatanın üstün performans olduğunu kabul edecektir. Otomatik makineler de daha iyi değildir. Ama bu üstün performans bile pahalı testlere ve fabrikadaki kaportalar üzerinde yeniden işçilik harcanmasını engellemiyor.
Otomobilinizin kaportasında 70 dikiş olduğunu ve kaynakçının, ister el, ister makine olsun, 2100’de bir hata yaptığını varsayın. O zaman, bir kaportanın sızdırması ve yeniden işçilik gerektirmesinin olasılığı 70/2100=0.03. Diğer bir deyişle, kaportaların %3’ü akıtacak ve yeniden işçilik gerektirecek. (Neyse ki bu sızıntıların pek azı fabrika dışına çıkabilir.)
Akıntıların oranını 100 kaportada 1’e indirmek için, kaynaklarda gösterilen performansın 7000 kaynakta 1 hataya düşürülmesi gerekir:
70/7.000=0.01.=%1
İstatistikçi olmayan biri, bir istatistik problemini gördüğünde onu her zaman fark etmeyebilir.
istatistik: sayım bilimi
Bu kitaptaki şaşırtıcı tüm örnekler, ben iş üstünde olup, yanlış giden her şeyi çözmem sayesinde oldu. Birilerinin gelip yardım etmesini bekleseydim, muhtemelen hala bekliyor olurdum.
“Herkesin bildiğinden fazlasını söylemiyorum.” – William Shakespeare
Tüm kitap boyunca anlaşılır olmayı şiar edindim.
Örneğin, yoldaki tabelanın amacı, yabancıların yolunu bulmasına yardımcı olmaktır. Ama genellikle tabelalar karmaşıktır. Maalesef, sürücülerin bir tabeladan çıkartabilecekleri çeşitli anlamları araştırmaya yeterli zamanları yoktur. Kaza istatistikleri, sadece sonuçları gösterir, nedenleri değil.
şiar: ülkü, düstur, inanış
*
Bir malın zamanında teslim edilmesi, bazen erken bazen de geç ulaştırıldığını gösterir. Açıkçası tam zamanında teslim diye bir şey yoktur. Hatta bunun gerçek tanımını yapmak da mümkün değildir.
Bu kural aklıma, Japonya’da bir tren istasyonunda geldi. Varmamız gereken zamanda 6 saniye erken orada olduğumuzu fark ettim. “Elbette,” dedim, “performans ölçüsünün tam zamanında olmasını istiyorsak, tren bazen erken, bazen geç varmak zorunda.”
Bir trenin zamanında erken ya da geç geleceğini gözlemlemek ve kaydetmek çok kolay. Sadece bir saatinizin olması yeterli. Saat üçte varması gereken bir trenin ne kadar erken ya da geç vardığını kaydedersiniz.
Fakat belli bir zaman sonra bir trenin performansını incelemek o kadar da kolay olmaz. Ona sadece arşivdeki verilerin istatistiksel analiziyle karar verilir.
*
İster üretim, ister bakım, operasyon ya da hizmet sistemi olsun, hiçbir sistem, kazalardan kurtulamaz.
Kazalar her zaman bakteriler gibi etrafımızdadır. Çoğunluğu zararsız olan bu bakterilerin bazıları epey acı çektirir. Çoğu kazalar rastlantıların sonucu olur.
İnsanlar, bir kaza olduğunda, onun gerçekleştiği yer ve zamanın çok özel olduğunu varsayarlar. Bir kaza olduğunda, neredeyse herkesin tepkisi, bir kişinin dikkatsizliğini ya da kullanılan malzemeyi suçlamak olur. Hemen bir sonuca varmak aptallık olur.
Yoldaki trafik işaretlerinin amacı, öğretmek ve sürücüye ne yapması gerektiğini söylemektir. Ve bu mesaj bir anda verilmelidir. Saatte 100 kilometre hızla giden bir araç, saniyede 27 metre ilerler, saniyenin onda birinde 2.7 metre. Bir anlık kararsızlık, aracın bariyerlere girmesiyle sonuçlanabilir. İşte bu yüzden, trafik tabelalarının mesajlarını bir anda verebilmesi çok önemlidir.
“Zekanızı bilgelikle karıştırmayın.” – Euripedes
“Bilgelik aptallara aptalca gelir.” – Euripedes
1980’de Tokyo’da düzenlenen KK çemberleri ulusal toplantısında sunulan yüzlerce rapordan biri, eskiden yedi kişinin yaptığı işi artık beş kişinin yapmasını sağlayacak bir düzenlemeyle ilgiliydi. Bu demek ki, artık 100 kişi, 140 kişinin işini yapabilir. 40 kişi ise işini kaybetmedi, farklı işlere aktarıldılar.
Bunun gibi katkılar, şirketi rekabete karşı daha iyi bir duruma sokar, bunun sonucu olarak da şirket daha fazla elemana ihtiyaç duyar, daha aza değil…
Doktrin: “En büyük çıkışlar kör çıkmazlarda bulunur.” – Bertolt Brecht
